华为研发项目管理（华为研发项目管理方法 pdf）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于华为研发项目管理的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、IPD流程中的决策与评审

• 2、思维模型|华为“铁三角”为我所用

• 3、华为rdpm与pmp区别

• 4、小企业如何构建高效的研发管理体系？

一、IPD流程中的决策与评审

在IPD的落地过程中，会发现在IPD流程中有很多的评审阶段和节点，团队成员中很难有效的区分其中的差异，甚至搞不清楚在某个节点需要做哪些事情，给实施带来了一定困扰，所以本文借鉴华为IPD流程中涉及到的相关阶段和节点做了一个简单梳理，供大家参考。

下图是IPD流程结构化的呈现，具有非常明显的阶段划分，华为正是通过这样结构化的流程方式进行管理和推动IPD流程落地实施，在各个阶段，把市场、研发、供应、制造、采购、服务等跨部门的人有效的组织起来，对各个阶段的产品研发质量进行把关评审，确保最终能够开发出满足客户需求、有市场竞争力的产品。

在这种图上，可以整体上可以分为三类：项目阶段划分、决策评审阶段划分、技术评审与其他功能领域的评审阶段划分。接下来逐个看下这三类的划分及其所代表的含义。

项目阶段的划分

从研发项目管理和实施的角度上来看，IPD流程整体上划分为七个阶段，跟瀑布的流程基本上吻合的，明确规定了各个阶段需要完成的事情

项目立项准备阶段

在项目立项准备阶段，分析项目立项价值，主要是从资源、技术、组织等方面进行评估和准备，完成项目任务书的开发。

项目概念阶段

在项目概念阶段，根据项目任务书搭建项目环境、组建项目团队、对任务书的目标进行分解，形成初步的实现方案和概要设计。制定初步的项目计划，完成设计需求和备选方案。

项目计划阶段

在项目计划阶段，制定详细的项目计划，并最终确定项目的目标和范围，完成架构设计和概要设计，指导后续项目阶段的执行。

项目开发阶段

在项目开发阶段，执行项目计划，完成样机开发，确保项目成果完成并被集成。

项目验证阶段

在项目验证阶段，按照项目计划执行项目内、外部验收活动，完成试产和Beta测试，确保项目能通过客户或接受人的验收。

项目发布阶段

在项目发布阶段，按照项目计划执行项目对内、外部的发布活动，确保项目关闭前把项目成功移交给接受者。

项目关闭阶段

在项目关闭阶段，在项目完成移交交付件后，对项目进行关闭。

对于一些简单类型项目，可以考虑进行合并成以下四个阶段：项目立项阶段、项目概要与计划阶段、项目执行阶段（包括开发、验证和发布三个阶段）以及项目关闭阶段。

决策阶段的划分

图中最上面呈现的xDCP是决策评审点（Decision Check Point，DCP），IPD流程通过这些决策评审点来构建决策质量。主要是针对业务进行评审，关注的是产品的市场定位和未来盈利情况。这些决策点都有对于的决策标准，通过了才能进入下一阶段的工作。

IPD流程中设置了5个决策评审点，重点强调按照投资决策理念对研发过程进行分阶段评审。

项目任务书DCP（Charter DCP）

是属于立项阶段的评审决策点。

概念决策评审点（CDCP）

在项目概念结束时进行概念决策评审。由PDT团队正式向IPMT进行汇报初始的业务计划，由IPMT来决策项目是继续还是终止。

计划决策评审点（PDCP）

在项目计划阶段结束时进行计划决策评审。PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。

可获得性决策评审点（ADCP）

实在发布之前进行的一次决策评审，验证在计划阶段制定的业务计划是否已经实现，产品是否准备好发布。PDT团队向IPMT给出专业建议，由IPMT来做出继续/终止的决策。

生命周期终止决策评审点（LDCP）

在产品生命周期结束时进行生命周期终止决策评审。由PDT向IPMT进行决策汇报。

技术阶段评审点

IPD流程中设置了合适的技术评审点（TR），在过程中进行产品质量构建。按照技术划分阶段，包括7个评审点，确保从研发人员关注的角度，项目团队能够识别所有的技术风险。

TR1：产品需求评审

在概念阶段针对产品需求和产品概念的评审，重点关注产品需求的完整性，对应于项目概念阶段结束时的管理评审点，TR1通过标志着项目概念与初步项目计划的确立，可以支撑版本开发项目的CDCP，进行概念决策。

TR2：设计规格评审

在计划阶段针对产品设计规格的评审，包括功能需求评审、产品规格评审，重点关注从产品设计需求到产品设计规格的完整性。

TR3：概要设计评审

在计划阶段针对概要设计的评审，包括系统设计、架构设计、概要设计，确保设计规格已经完全、正确的在概要设计中有体现。TR3对应项目计划阶段的管理评审点，TR3通过标志着项目计划被确认，可以支撑版本开发项目的PDCP，进行计划决策。

TR4：详细设计评审

在开发阶段针对模块/系统的详细设计进行评审。在这个节点，完成模块级（或单板机）功能开发并进行测试阶段。

TR4A：集成测试评审

在开发阶段针对产品技术上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，进入系统设计验证（SDV）测试，通过原型机和试制验证来确保能够支撑进行初始产品生产。

TR5：系统测试评审

在开发阶段结束前的评审，对应是系统集成测试（SIT测试），将评估系统性能、可靠性、稳定性等是否满足要求。确保产品符合预定的功能和性能要求。TR5对应项目执行（开发）阶段的管理评审点，TR5通过标志着项目开发工作按计划完成，准备好交付客户或维护团队进行验收。

TR6：验证测试评审

在验证阶段结束前的评审，对应的是SVT、Beta实验局的测试验证，是从系统的角度进行评审，确保产品可进入大批量生产及供货阶段。TR6对应项目执行（验证）阶段的管理评审点，TR6通过标志着项目验证工作按计划完成，可支撑版本开发项目的ADCP，产品进入发布阶段。

TR6之后，研发产品对应的技术评审就会结束。TR评审的目的，主要是基于技术方面去考虑，一般参加评审的都是各个领域的技术专家，会从各自的领域去考虑问题，避免从技术角度带入的相关风险。

功能领域评审点

另外，IPD流程中设置了合适的功能领域交付评审点（XR），在过程中进行产品质量构建。其中包括研发、市场、供应、制造、服务、销售等评审点。

在项目研发过程中，IPD流程中定义了六个RDR评审点，也是研发项目自身的阶段评审点。在评审时，一般会从项目目标对齐、项目状态（进度、计划、风险、陈本、质量等）、项目组合状态（与其他项目依赖、资源分配等）以及资源承诺四个维度进行审视。

RDR0：项目启动评审

RDR0是项目启动时的项目管理评审点。其通过标志着项目任务书（Charter）被确认和评审通过，项目正式立项，项目进入概念阶段。

RDR1：项目概念评审

RDR1是项目概念阶段结束时的项目管理评审点。其通过标志着项目概念与初步项目计划的确立，项目进入计划阶段。可支撑版本开发项目的CDCP。

RDR2：项目计划评审

RDR2是项目计划阶段结束时的项目管理评审点。其通过标志着项目最终计划被确认和批准，项目进入开发阶段。可支撑版本开发项目的PDCP。

RDR3：项目开发评审

RDR3是项目执行（开发）阶段结束时的项目管理评审点。其通过标志着项目开发工作按计划完成，可将交付物提供给接收人或者下游客户验收，项目进入验收阶段。

RDR4：项目验证评审

RDR4项目执行（验证）阶段结束时的项目管理评审点。其通过标志着项目验证工作按计划完成，项目输出及交付件通过验收，项目进入发布阶段。可支撑版本开发项目的ADCP。

RDR5：项目关闭评审

RDR5是项目执行（发布）阶段结束时的项目管理评审点。其通过标志着项目结束，开发项目通过GA评审，正式关闭。

功能领域交付评审

除了研发评审点RDR以外，还包括以下几个功能领域的评审：

SR（Service Review），服务评审点，关注产品的可服务性。

SCR（Supply Review），供应制造评审点，关注产品的可供应、可制造性。

POR（Procurement Review），采购评审点，关注物料的采购。

MR（Marketing Review），市场评审点，关注产品的可销售性。

在以上的额功能领域评审点中，其中TR关注产品包成熟度的实现情况，其他XR关注功能领域对O/SBP的支撑以及相关的内部质量，各功能领域的相关管理部门负责评审和把关；PDT根据XR和TR的评审结果，负责综合审视和评审产品包及商业计划的完成情况和质量，通过汇报材料供IPMT进行决策。

华为IPD流程一直在持续的优化和完善中，也在积极推进IPD与敏捷的融合，尽管看到IPD流程整体是以瀑布的方式运作的，但是在每个阶段和节点都体现了敏捷的基本原则，比如检视和调整，通过各种节点的评审检视来识别问题、判断风险，从而能够及早的做出判断、进行调整。有人曾把IPD和敏捷做过这样一个比喻，IPD犹如航空母舰，敏捷则是航母上的战斗机，一个沉稳兼顾大局、一个灵活应对变化。虽然不完全准确，但是也从一方面体现了IPD与敏捷的关系，之所以IPD仍然发挥着巨大威力，跟企业文化、组织结构、产品类型、业务形态也有很大关系，所以依然支撑华为产品研发体系的高效运转。

部分缩略语：

IPD：Integrated Product Development，集成产品开发

PDT：Product Development Team，产品开发团队

RDR：R&D Review，研发评审

IPMT：Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队

TR：Technology Review，技术评审

DCP：Decision Check Point，决策检查点

RDPM：R&D Project Management，研发项目管理

GA：General Availability，一般可获得性

参考文档：

1. 《华为能，你也能-IPD重构产品研发》

2. 《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》

二、思维模型|华为“铁三角”为我所用

 【什么是华为“铁三角”？】

华为的理念是“一切以客户为中心”，那么请问华为的客户经理是什么职责？

有人说：客户经理是负责华为和客户沟通，协调双方关系的人。

华为人说：不对！华为的客户经理是代表客户的利益驻扎在华为的。客户经理是华为的员工，这没错，但是他们扮演的角色是客户的代表，最重要的职责是理解客户需求，负责向华为提出要求。

华为的项目管理机制采用了一个“铁三角”战术。 简单来说，就是在项目管理中分设客户经理、产品经理、交付经理三个不同的角色。

华为在过去十年间在全球推广铁三角。 

客户经理，负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等，应对的是合作中的各种不确定性。 

产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题，应对的是提高产品竞争力的问题。 

交付经理，负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，提升客户满意度，应对的是如何兑现合作中的确定性问题。

虽然在分工上各司其职，但是铁三角是一个整体，面对的客户是同一个，他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。

任正非先生在华为内部有一个讲话，提到了一个很重要的角色，叫做场景师。如果一个人能把铁三角的三种角色都搞清楚，还能融会贯通，那么这个人就是场景师，能够基于全球不同国家客户的不同阶段的需求，给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。 华为“铁三角”战术，听起来道理很简单，但是真的要落实其实挺难。

过去的10年间，有很多公司去学习这个模式都没坚持下来，或者没有学到家。比如：电信政企铁三角：客户经理、解决方案经理、技术经理。

 “铁三角”模式，把作战权给到一线，将过去隐藏的资源面展开，大家在各自的专业上分兵行进、互相督促，在客户需求的关键时刻合龙会师，形成更强的项目执行能力。这个铁三角背后，需要整个公司的组织进行重组，需要对分配激励机制进行改革，要围绕着这个把指挥部建到战斗最前沿的目标，来重新思考怎么设置各种组织的功能、怎么分配实际利益，难度可想而知。这可能也是很多公司没有学习到位的一个根本原因。

【华为“铁三角”如何为我所用？】

作为公司，学习“铁三角”需要做系列重组改革，学到家确实很难，是一个系统工程。

那如果是个人呢？是否一样有用？答案是肯定的，而且相比来说，可控性大，如果你愿意，可以试试。

我们个人可以借用这个模型，来对自己的日常做事方法进行建模。我们虽然是一个个体，但我们时刻面对整个外部世界对我们的要求，怎么让自己更有竞争力、怎么让自己可以和他人交互得更顺滑，从这个意义上来说，我们一个人，就是一支队伍。

那怎么建模呢？我们可以在脑海里给自己设置三个分身：一个产品经理、一个客户经理、一个交付经理。 

产品经理：负责把我的专业能力当作一个产品那样去研发，打造我的职场竞争力； 

客户经理：负责处理人际关系，应对不确定性问题； 

交付经理：负责持续优化自己做事的方式，让做事的每个细节都能不断迭代，越做越好。

举个例子，你是设计师，有很强的设计能力、能够满足甲方的设计要求，这都是我们共同的目标。但是只要稍有经验的人就会明白，这两点要同时满足，谈何容易。每个设计师都想在这个方向上做得更好，但是在过去，这个努力的方向和方法往往是模糊的。 现在，如果按照华为铁三角模型，我就会知道方法不一样了。

首先，把自己脑海里三个小人分工设出来，然后让自己的“产品经理”出动，打造我的产品能力。

其次，让自己的“客户经理”出动，一个设计师也应该分出精力来处理好人际关系问题。因为沟通不畅、设计师长期被甲方需求折磨，这个问题必须解决。如果你让产品经理去处理这个问题，他就会觉得很痛苦，但是我们可以让脑海中的客户经理去处理这个问题。

第三，还有一个“交付”经理，就是处理自己的设计作品怎么能够帮助一本书变成畅销书的，所以李岩还会投入很多时间来研究得到老师的学术思想、让设计更符合内容的需要、去研究印刷和装订工艺等等，虽然麻烦，但是努力的道路十分清晰。

通过分而治之，让自己变成一个不太一样的设计师，他既有非常好的专业能力，同时也能处理复杂的人际关系。头脑中的三个“经理”，各自在自己的责任范围内使劲儿，同时对自己负责，提高综合能力。最重要的是，因为分得很清楚，互不干扰，所以就不会觉得心累。慢慢的你就变成了一个超级个体。

如果做培训角度，客户经理角色就是发挥如何做好前期调研；产品经理如何做好课程设计；交付经理如何做好现场交付运用及后续跟踪迭代积累。

有了这个个体“铁三角”思维模型后，一个问题有待进一步思考，专业能力和综合能力之间如何做好平衡？可以在自己身上平衡，更可以在与人合作时候多一份“铁三角”合作共赢的思维，相信问题的解决会更加顺利高效。

三、华为rdpm与pmp区别

PMP是指PMP认证。PMP认证全称Project Management Professional 项目管理专业人士，是美国项目管理协会发起的一种国际认证，PMP可以用于许多领域的项目管理职业中。

项目有着非常广泛的含义，根据PMP的项目管理知识体系中对项目的解释：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。所以，有着特殊任务的阶段性活动都是项目。

华为RDPM是研发项目经理，这是一个职位。是指企业内产品或技术研发项目的管理者。RDPM也可以指研发项目管理，这是一种名词。根据不同的语境有不同的意义。

四、小企业如何构建高效的研发管理体系？

关于中小企业是否适合建立IPD这类问题，答复是肯定的。IPD作为一种管理体系的指导思想，其核心理念是普遍适用的。但如果将IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕没有几个企业是适合的。因此，我们建议参照IPD的主导思路，结合企业自身的业务需要、资源及能力状况以及发展战略，量身定制自己的产品及研发管理体系。

特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。

IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来进行产品的规划，它不需要看两边领导的脸色，可以独立、客观地对产品竞争力负责，是一个有独特价值的组织体系。

中天华夏咨询-研发铁三角

这个产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干组成的一支非常精干的队伍。从而避免了传统企业中“别人说啥我就做啥”的见单开发式和“我说啥就做啥”的研发导向式这两种常见的容易出现弊端的产品管理方式。

中天华夏在帮助众多优秀企业构建IPD集成产品研发体系的咨询与人才培养过程中，从不单独推崇和强调某一个体系或方法，各种体系应取长补短，互相借鉴，并在企业的实践中不断完善优化，经过多年的发展与丰富，已形成了众多成功案例。如有兴趣了解更多IPD相关内容，可联系中天华夏咨询。

以上就是关于华为研发项目管理相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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