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华为PDT（华为PDT经理）
发布时间：2023-03-14 05:53:16
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创意岭 阅读：
103
问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于华为PDT的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、华为公司的28条铁规
华为公司从2万元的6人小作坊，到全球通信设备行业第一
华为无可替代的成为创业者的领路人，是值得创业者学习
华为奇迹究竟是如何诞生的呢？
华为是一家倡导和推行狼性文化的公司
公司上下普遍具有：
敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神
华为也是一家具有乌龟精神的公司
忍耐、实干、执着与坚守、越挫越勇、屡败屡战
都是成就伟大事业的前提
天规1：狼性文化
唯有文化生生不息
植入狼性基因
互利共赢，协同作战
用狼性精神，征服世界
天规2：重在实干
脚踏实地从点滴做起
干一行，爱一行，专一行
小改进大激励，大建议只鼓励
板凳要坐十年冷
干部要有基层实践经验
天规3：入职教育
从军事训练开始，洗筋伐髓
文化再教育，统一价值观
岗位技能培训，强化执行力
训战结合，打造职业化铁军
天规4：师徒传带
建立学习型组织
推行全员导师制
一帮一，一对红
用机制保证成效
不僵化，不盲从
天规5：任人唯贤
学历地位均消失
不看资历，看能力
选贤任能，不偏不倚
干部要能上能下
轮值CEO制度
天规6：自律宣言
最大的敌人是自己
严防堡垒从内部攻破
艰难时刻要咬紧牙关
成功了，也不放弃努力
敢作敢为，有所担当
天规7：成果导向
确立商品化的工作思维
以客户需求指导生产
技术创新要立足于当下
聚焦主业务，做好做专
我承认茶壶中的饺子
天规8：流程再造
不做昙花一现的英雄
构建不依赖于人的流程文化
实现工作规范化管理
优化现有流程，以简化工作
从端到端，完善流程组织建设
天规9：拿来主义
走出自主创新的误区
站在巨人的肩膀上创新
一切优秀元素，都应该为我所用
削足适履，穿上美国鞋
先僵化，后优化，再固化
天规10：领先半步
不创新是企业最大的风险
孤注一掷，集中资金搞研发
创新也只能领先对手半步
卖出去的技术才有价值
始终盯紧客户需求，持续领先
天规11：压强原则
敢于破釜沉舟，背水一战
集中优势兵力打歼灭战
出其不意，攻其不备
最好的防御就是进攻
天规12：动态组织
以PDT模式，打破部门墙
简化组织管理
实现端到端的流程管控
片联组织推动干部循环流动
天规13：项目管控
理解并分解目标
拟定约束性项目计划
实现资源优化利用
让过程管控，节点化
每一个细节都要监控到位
天规14：事后复盘
要学会事后回顾
不放过任何问题
多问几个为什么
在总结的基础上改进
天规15：责任约束
贯彻实施干部绩效承诺制
不前进的干部要免职
这是我的责任
人在阵地在，忠诚无悔
天规16：规则意识
制度是一切管理的根本
遵守规则才能实现目的
不做人际关系的企业
以身作则，强化制度影响力
培养员工的规则意识
天规17：同甘共苦
要活，大家一起活
风雨同舟，共度难关
胜则举杯相庆，败则拼死相救
魂系团队，大爱无疆
天规18：快速响应
激发一线活力，闻声而动
灵活组建专业化作战兵团
随时待命，全力出击
强化沟通，实现无缝对接
天规19：至诚守信
以诚立人，以诚立企
始终坚持客户需求导向
客户满意了，企业才能活
比客户还要着急
用行动感动上帝
天规20：乌龟精神
坚持，只做一件事
坚定的向前走
坚决不搞机会主义
自我超越，精益求精
天规21：屡败屡战
市场不相信眼泪
杀出一条血路
越挫越勇，屡败屡战
总结经验，再出发
天规22：聚焦贡献
不看职位看贡献
以贡献评定项目大小
同等贡献，同等报酬
拉车人要比坐车人多拿
不能让雷锋吃亏
天规23：股权激励
三高政策催生行动力
全员持股激发进取意识
利出一孔，才能力出一孔
与奋斗者分享成功
天规24：惶者生存
危机随时都会降临
唤醒员工危机意识
用末位淘汰激发斗志
互联网时代呼唤狼性
天规25：自我优化
用掸子拂去思想灰尘
活下去才有面子可言
允许犯错，但要有进步
充实自我，成为公司的资本
天规26：内部创业
让员工成为市场化的人
促进企业新陈代谢
拓宽渠道优势
在创新中成长
天规27：灰度管理
坚持正确的方向
拒绝形而上的黑白分明
学会妥协、开放和宽容
追求完美主义会死得更快
因地制宜地贯彻拿来主义
天规28：后勤保障
做好供应链管理
建立专业化行政团队
适时关怀一线员工
体贴入微的福利待遇
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业己经衰落，战略大方向也错了。
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的。
得合伙人，得天下！
万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去
合伙人时代已经到来！
把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！
华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！
韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。
碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
【误区一】按出资比例来分配股权
在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。
【误区二】平分股权
据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:
企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%
企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%
企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%
从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。
伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、 健康 原因或家庭变故等被动离职了。
老板不懂合伙人股权，失去市场机会！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用:
1、规范员工行为、提高企业凝聚力；
2、解放老板、业绩倍增；
3、平衡股东关系、功臣退出机制；
4、人才战略梯队、吸引同行人才。
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权；
2、51%老板有相对控制权；
3、34%老板有一票否决权；
4、20%界定同业竞争权利；
5、10%可以申请 解散公司。
企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:
1.哥们变仇人；
2.同床异梦，同室操戈；
3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.竞争对手挖墙脚；
5.团队工作效率低下；
6.错过合作机会.失去融资功能；
7.影响上市大计；
8.再好的项目都做不大。
企业如何进行股权控制:
马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！
企业不大，智慧不够
只要你公司有两个以上的合伙人，
就会涉及到股权机制分配设计的问题：
只要你公司有员工，高管，
就会涉及到股权激励的问题：
只要你公司后期有项目需要运作，上市，
就会涉及到股权投融资的问题…
为解决中小微企业人才管理 ，人才流失等问题.
企业老板忙碌，有心而无力学习。
二、华为的产品规划是什么？
1 内容简介
1.1 文档目的
这部分要描述文档的目的，应该指明读者。
1.2 文档范围
<描述项目计划的范围，明确文档涉及的各项内容> 简要描述本计划需要在该产品项目中完成的工作活动及其工作目标、项目采用的生命周期、
项目交付物、相关人员的角色和职责、主要里程碑、进度计划、质量计划、配置管理计划、风 险计划等。
2 项目概况
简要描述本项目的类型（新产品/改进/维护类）、项目的目的、范围、目标（例如：项目 的市场定位，产品需求等）。
3 项目组织结构
PDT组织结构图
PDT及系统分析与设计组成员建议 ，产品开发成员建议
在决策评审点前与适当的PRB成员及相关资源部门经理对这些列表进行沟通的结果
描述项目的组织结构，建议采用图表的表示方式。
也可参考下例：
下表定义了项目成员的角色和职责。
� 在审核之前项目经理需指定所有文档和代码的审核人。
� 对于各个角色的职责定义可根据项目实际情况进行补充。
� 下表内容应当至少在项目的每个阶段结束时进行更新。
对于项目阶段中/ 阶段间发生的组织结构的变化，项目经理应当通过邮件周知所有相关人员， 然后更新项目计划。
表4 项目的组织结构
No.
角色
姓名
向谁报告
备份资源
1
客户代表
三、PDT网络建设概念股有哪些
PDT网络建设概念股
2012年完成建设十个以上地市级规模试验网建设，2013年开始，PDT进入快速建设期，在“十二五”末基本形成全国联网、统一网管的公安数字应急指挥通信专网。如此估算全国公安系统PDT网络建设规模在120亿-150亿元左右。（股市有风险，投资需谨慎。文中提及个股仅供参考，不做买卖建议）
百亿公安专网招标启动设备商逆转进入收获季
“目前全国20多个省市（含地级市）公安部门已经启动专网规划，并将在7、8月份陆续启动招标。”业内厂家透露，山东、辽宁等地已经在6月底率先捧出Tetra大单，此前新疆已经于去年底开始PDT（国内自主的警用数字集群标准）建设。
据悉，除了山西、上海等会继续支持Tetra外，重庆、湖南、湖北、海南、天津等省份更倾向于采用PDT。据了解，重庆PDT项目规模将达到3亿元左右，而山西等地公安专网支出可能会更高。
分析人士指出，与此前市场热捧的公网通信4G相比，专网通信可能是被市场忽视的一块金矿。
部分省市率先启动招标
6月14日，“公安部数字集群通信指挥系统项目”进行国内公开招标，招标内容包括固定基站、移动基站、手持台、车载台等，项目分3个包，招标金额达到750万元。其中，在投标人资格一项中明确要求，投标人所投产品必须通过工业和信息化部国家无线电监测中心关于数字集群（PDT）设备的检测。
“这是公安部在部委高层面对国产PDT标准的一次明确肯定。”业内如此评述，6月份以来，公安部内部PDT推进速度明显加快，7、8月份将有一些省份开始省级PDT打包招标，各省的招标金额多在3亿-4亿元。
例如，6月27日，阳江市人防PDT数字集群通信系统举行招标采购项目，此前广州、深圳等地已经采用Tetra建网，这意味着发达省份广东也开始引入PDT组网方式；7月3日，贵阳市公安交通管理局发布PDT对讲机招标公告。
按公安部规划，2012年完成建设十个以上地市级规模试验网建设，2013年开始，PDT进入快速建设期，在“十二五”末基本形成全国联网、统一网管的公安数字应急指挥通信专网。如此估算全国公安系统PDT网络建设规模在120亿-150亿元左右。
分析人士预计到2015年，全国公安至少完成150个以上地市级PDT无线集群通信网建设（包括同播系统和集群系统），在加上网管中心、IP解析中心、应急指挥综合通信系统等，“十二五”期间公安专网投资在120亿元左右。www.southmoney.com
需要注意的是，全国地级市超过330个，“十二五”期间建设的150个地市只占到整个地市规模的45%左右，整体市场规模将远不止“十二五”期间的建设规模。
公安部力挺推进PDT
早前公安专网通信多采用模拟制式，即摩托罗拉的Tetra制式。山东省公安350兆数字集群无线通信网已于6月7日率先启动招标，要求350兆TetrA数字集群系统基站及终端设备须获得工信部颁发的无线电发射设备型号核准证。此外，辽宁省公安厅350兆数字集群通信系统一期工程在上月25日结束初步投标。
但模拟制式频带利用效率低下且不能实现智能化管理，而且Tetra制式存在建设成本高、单站覆盖能力有限等问题。公安部于2008年开始筹备我国自主的专网通信标准PDT（警用数字集群），若干家企业也参与其中。
与4G等公用网络一样，专网PDT标准也需要标准起草、修改、小规模组网、大规模组网等前期铺垫工作。目前，PDT在大庆、哈尔滨、内蒙古部分地市及新疆等地规模组网效果良好，已经具备大规模推广的条件。
公安部推广PDT的态度非常明确，在数字化过程中，除个别东部发达城市和东部已建Tetra系统的局部地区可以继续使用Tetra标准之外，PDT将作为公安无线通信专网建设的主要体制和标准。
2011年4月20日国内完全拥有自主知识产权的警用数字集群标准发布，今年4月，公安部又以大庆市公安局为样板点，正式发布了我国第一个专业无线通信数字集群标准PDT。（中国证券报）
海能达：专网通信“华为”，借力pdt突破行业格局
海能达 002583
研究机构：兴业证券 分析师：李明杰 撰写日期：2013-06-27
投资要点
公司是我国专网无线通信龙头，全球专网无线通信设备领军企业，在全球专网无线通信终端市场排名第二，2010年终端市场占有率为12.6%;主营业务为对讲机终端、集群系统等无线通信设备。
专网通信技术经历了从模拟常规通信到模拟集群通信、再到数字集群通信的三个阶段，目前正处于模拟集群通信向数字集群通信转换的重要阶段。
根据汉鼎咨询的数据，2009年全球专网通信市场规模为624亿元，预计到2013年将达830亿元人民币，年复合增长率在7%左右，其中，数字产品市场复合增长率为20%（IMSResearch）。
在专网通信领域，公司类似电信业的华为，具备强大的竞争优势：相比国内厂商，公司具备较强的技术和品牌优势;相比摩托罗拉、健伍等海外厂商，公司技术实力相当，同时具备较强的成本优势和快速响应优势。
专网通信涉及国家的公共安全，大国和政治同盟需要培养自己的技术供应商，美国培养了Motoroa、欧洲培养了EADS，中国及发展中国家需要自己的供应商。因此，我们判断，作为PDT总体组长单位的海能达将最有可能成为中国自己的主要供应商，将突破行业格局，成为全球市场上继Motoroa和EADS之后的第三大供应商。
基于此，我们看好国内PDT规模建设带给公司的快速增长机遇，以及海外DMR、TETRA的快速成长，公司面临较好的成长空间，正处于业绩反转、加速增长期，给予13-15年EPS为0.55元、1.01元、1.57元，13-15年复合增速超过68%，首次给予“增持”评级。
风险提示：PDT进展低于预期、公司PDT份额低下、海外市场增长放缓。
东方通信 600776
研究机构：中信建投证券 分析师：戴春荣 撰写日期：2013-04-10
事件
公司发布2012年业绩报告：全年营收32.98亿元，同比增长5.83%;净利润1.93亿元，同比增长2.55%;每股收益0.15元。
简评
2012年营收及净利润稳定增长
公司总体主营收入增长5.83%，其中通信电子营收增长25.12%，金融电子营收增长11.09%，表现较好。通信电子方面数字集群产品开始少量供货，如杭州数字集群无线政务专网等。金融电子方面2012年销售ATM机6000台左右，主要来自中国银行、工商银行以及邮储。2012年公司净利润为1.93亿元，同比增长2.55%。
2013年金融电子和专网通信是看点
随着金融信息化的发展，未来金融IC卡将替代磁条卡，相关终端和系统都要进行更新换代。公司在ATM机市场耕耘多年，将随之受益。全年预计金融电子收入增长22%，毛利率小幅提升。
专网通信由模拟向数字转换技术已经成熟，2012年有小范围招标及应用，预计2013年下半年公安将启动规模招标。考虑到公司以往的市场份额，我们预计2013年可获得约1亿元收入，毛利率40%左右。
盈利预测和评级
公司主营业务稳定增长。金融电子和专网通信将贡献业绩增量。我们调整公司盈利预测及目标价，预计公司13-15年EPS分别为0.18元、0.22元和0.26元。维持“增持”评级。未来6个月目标价5.00元。
航天通信：收入维持高速增长 费用率降低
航天通信 600677
研究机构：航天证券 分析师：姚凯 撰写日期：2012-03-16
事件：
航天通信2012年3月15日披露了其2011年年度报告告。
报告显示，公司2011年实现的营业总收入、营业利润、利润总额和归属于上市公司股东的净利润分别为79.12亿、0.55亿、2.06亿和1.51亿，同比增速分别为57.52%、203.31%、34.67%和29.89%。2011年，基本每股收益为0.46元，同比增长29.90%。
点评：
航天通信是一家综合性企业，主要业务包括军品制造、通信服务、纺织品制造、商品流通和物业管理。控股股东为中国航天科工集团公司。
2011年，公司实际业绩指标大幅优于预算指标，完成营业收入79.12亿元，超过预算指标31.86%;成本费用占营业收入比例为99.17%，比预算指标下降0.33%;经济增加值（EVA）8129万元，超过预算指标103.22%。业绩增长明显超预算的主要原因是作为公司重要组成部分的纺织企业成功改制和公司对羊毛市场的大力拓展。
2011年，公司营业收入增长57.52%，主要是因为公司业务中占收入比重较高的纺织制造和商品流通分别增长了184.16%和49.01%。营业利润增长203.31%，明显高于营业收入增速，是因为公司公司深化精细化管理，降本增效取得了显著成绩，三项费用率由2010年的7.99%降到2011年的6.09%。归属于上市公司股东的净利润同比增长29.89%，大幅低于营业利润增速，是因为绝对数额较大的公司营业外净收入同比增速仅11.92%，从而拉低了公司净利增速。
公司军品业务主要是军用通讯产品、通讯系统的研制和生产，2011年公司实现了从通信整机研制向通信整体系统研制的飞跃，竞争力得到提升。军品业务2011年收入为7.03亿，同比增长11.44%，毛利率为28.98%，其以8.84%的收入占比贡献了36.28%的毛利。
通信服务方面，公司2011年加强了成本管理，使得毛利率上升0.94个百分点达到3.95%，虽然收入额下降1.83%为8.51 亿，但是毛利额却增长了28.92%达到3，364 万。
键桥通讯：订单陆续确认，全年开局良好
键桥通讯 002316
研究机构：平安证券 分析师：冯明远 撰写日期：2013-04-27
公司2013年一季度实现收入1.06亿元，同比增长53.2%;归属上市公司股东净利润533万元，同比增长213.7%。公司同时公告上半年业绩预告，预计上半年净利润同比增长10-40%。
轨道交通订单陆续确认，业绩符合预期。
公司一季度总体业绩符合预期。收入增长53%源于确认了轨道交通业务的部分订单，轨道交通订单的确认与工程建设进度相关，并不均匀分布在每个季度，我们预计今年后续各季度仍将有轨道交通订单的收入确认，但进度需视当地轨道交通建设进度。
收入结构变化至毛利率下滑，但不会持续。
一季度毛利率31%，同比下滑约4个百分点;我们判断这与收入结构变化有关。
由于交通工程毛利率不足15%，大幅低于专网业务50%左右的毛利率，而一季度收入中交通类业务占比又较高，故造成综合毛利率下滑。随着收入结构恢复正常比例，预计毛利率将回升至正常水平。
期间费用率大幅下降，后续将恢复正常水平。
一季度三项费用2602万元，同比去年的2194万元，增长18.6%，由于增幅小于收入增长，故费用率有显著下降。由于一季度收入的高增长来自于订单的集中确认，这样的增速不可持续，预计后续季度费用率将逐步恢复正常水平。
传统业务保业绩，新业务提估值，首次给予“推荐”评级。
公司传统业务的两大领域，电网、轨道交通未来的行业投资虽然增幅不大，但能维持高位，仍将是未来业绩的基石。我们预计2013~2014年EPS分别为0.2、0.25元，对应最新股价9.88元，PE分别为50倍、40倍，PE估值虽然大幅高于同行，但鉴于公司在研RFID项目未来在电子车牌及物流中的应用将有足够的成长空间，首次给予“推荐”评级。
风险提示：公司RFID项目的进展存在不确定性，一旦业务开展低于预期，其估值将面临回落风险。
四、华为 ipd 三大流程
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1．IPD的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。
以上就是关于华为PDT相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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