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销售团队如何管理（如何管理一个销售团队）
发布时间：2023-03-19 01:36:40
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问大家
大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于销售团队如何管理的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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本文目录:
一、管理好销售团队的方法
何发挥销售团队的最大战斗力?如何选拔和培养各重要岗位的接班人?避免带出来的是团队，而不是团伙;“管理的中心在于人”，只有把人管理好了，团队中开展起工作来才有激情和动力，让团队中的每一个人都能够按照你的思路去开展工作，你的工作才轻松和可控，最终能达到期望的目标。那么怎么管理呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!
一、以身作则
作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。
二、公平公正公开
在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的.主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私办理，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。
三、能力评估
在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解;只有
熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。
四、制度与标准
“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
五、目标设定
在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
六、人才培养
人才，是每个团队产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人员能力梯度评估
2、高潜质人员培养
3、重视培训，根据不同的团队人员能力结构
七、良性竞争
竞争的基本原则就是公平公正和公开，不过需要注重一个关键点，承诺的奖励一定要及时兑现，不能拖欠，这样团队的人员才能相信你，愿意跟你一起参与各种奖励项目，以达到超过预期的目标!
八、跟进与指导
随着销售队伍人员不断增加，主管个人的管理精力有限，则需要做好两项工作：
1、跟进，你发布的各项工作目标，都需要定期评估跟进
2、指导，人员的指导方式分了很多种，工作技能的指导和心态调整的指导
九、团队活动
带一支销售团队，就是要让兄弟们愿意跟着你一起去干!共同为目标而努力!
二、销售团队管理
销售团队管理
销售团队管理。团结就是力量是我们从小就知道的真理，无论有多少人，如果不团结那么就会一事无成，因此一个团队最重要的就是团结，团队建设一定要好，下面和大家分享销售团队管理。
销售团队管理1
一、科学严谨地进行销售规划管理。
在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：
第一，销售区域经常性调整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。
第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。
无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。
在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。
二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。
销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。
人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。
有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。
销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。
这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。
三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。
这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。
中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。
由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。
四、战略性地进行销售队伍的评估管理。
销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。
一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。
销售团队管理2
严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。
1、 先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的.目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、 以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
3、 可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。
进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
4、 销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。
5、 对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
6、 建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。
7、 每月安排全国性主题终端营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
销售团队管理3
团队目标
销售主管带团队一定要有自己的团队目标，首先目标要符合实际但是要高于实际，就是说团队的销售目标要定的比实际可以完成的高一些，这样有助于促进更大的团队进步，有了目标就有了动力和方向。
销售主管带团队制定的团队目标要根据公司的年度目标划分到季度目标、月度目标和周目标，这样有助于工作进度的推进，也有助于细分目标，更快完成工作任务。
销售主管带团队制定的团队目标还要自己先领一个比其他人更高的目标，这样才能服众，才可以带领着所有的团队成员将工作任务更好的完成，身先士卒比什么都重要，尤其是对于一个主管来说。
团队计划
销售主管带团队制定了销售目标后还要有团队计划，计划对目标而言是不可或缺的，有了计划，我们可以按部就班进行销售工作，对任务目标的计划，主要体现在细化目标上。
团队计划还需要销售主管根据每个团队成员的情况进行计划，对团队成员进行人员的计划，比如团队的扩招、团队的分组、团队的区域划分等，这些都是销售主管在带团队的时候要做的事情。
销售主管带团队，制定目标设定计划，都要符合实际情况，符合公司的经营理念和经营方针，要有理有据的进行销售工作，不能背离公司的宗旨和服务理念。
奖惩措施
销售主管带团队一定要有明确的奖惩措施。带团队有目标有计划更要有行动力，一般销售主管要奖惩结合，做的好的有奖励，做的差的相应惩罚，当然奖惩措施多半是实实在在的钱。
销售主管带团队的奖惩措施除了钱，还有对员工的培训机会、旅游机会等的奖励，而惩罚也有降级、辞退等方式，不管是哪一种方式都是为了鼓励销售团队成员积极工作，努力完成任务。
销售主管带团队在实施奖惩措施的时候一定要坚持不能过度的原则，销售是为了成单，但是不能为了销售而销售，我们要给员工大气，当然也要给一些骄傲的员工适当泼泼冷水。
三、怎么管理销售
导语：怎么管理销售?要想把销售团队管理好,工具、标准制度和人文关怀缺一不少,如何才能管理好销售团队,还是需要管理者结合这些销售团队管理技巧来总结出自己的一套方法出来,作一个有特点的销售团队管理者。
怎么管理销售
一、创造良好的销售团队氛围
营销或者销售原本就是一项充满激情的事业,作为一个销售团队怎么可以没有活力热情的氛围!这就需要管理员做好以下几点事情了:
(1)拥有团队精神
要想调动一个销售团队的氛围,前提就是要有团队精神。那么管理员就要以身作则,共同树立坚持不懈的精神,而不是遇难而退,让销售团队的成员们意识到团队讲的是协和,困难出现并不是一个人的事,而成功往往是由大家的力量去凝聚的!
(2)互相多沟通
定期与每位销售团队成员进行面谈,至少每月2次,最好每周一次。往往一个优秀的销售团队,就是因为销售团队成员之间沟通能力强,最好是能在开会的时候让团员们提出问题或者建议。需要建立每个成员对团队的归属感,能充分调动他们的主观能动性。管理员也应该掌握每位成员的情况。清楚A团员适合分配什么任务,B团员哪方面比较优秀!
(3)适当的鼓励和批评
鼓励下属的自主思考能力,例如开会的时候,当销售团队成员团员提出了问题或者建议,应该认真思索,并且适当的鼓励这种想法;相反对于表现欠佳、或者不负责任的团员,最好单独对其做思想工作,及时发现团员的问题所在并且指出。
二、让销售团队有明确共同的目标
设定具有挑战性的销售团队目标,这里说的不是去找对手挑战,因为最大的敌人就是你自己!这里的目标,是指建立一个一致的、明确的团队发展目标。
首先,选定市场上的竞争对手产品,经过业务销售团队成员之间多方面研究和比较,找出企业产品的终端客户对象,再结合自身企业产品优势,来制定团队销售的最终目标。领导层自己首先要有明确的方向,并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识,具备一定的大局观接下来,最好让团员们提出问题或者意见。
三、团队成员要合理地分配
确定详细的工作流程后,接下来就是合理的分工了。当人员分配合理的时候,可以很快充分发挥每一位成员的智慧,以集体的智慧。
前提是要了解每个团员的特点,比如A团员做事比较细心,就比较适合细心方面的工作,或者B团员语言能力较强,就适合销售。这样管理销售团队的好处,就是挖掘到每个团员突出的优点,对团员自己本身来说,做自己比较有优势或者喜欢的工作,也会更有激情和自信!然后再适当地培训团员,可以说很快就可以塑造出人才了!
四、规划好团队考核和总结标准
这里作为管理员的我,有时候最头头疼的就是这些问题,不知道分配下去的任务员工到底做了没有,也不知道做得怎样,考核的时候也不好查找问题。况且一个业务营销团队,不可能每天一个个去询问他们工作得怎样。后来就去上网搜索一款管理软件,我这里下载的是好笔头(销售管理软件)。因为我们是销售团队,所以有时候整理客户或者跟进客户,都是用它来记录的。同时也解决了管理员工的困扰。
(1)按时规划
一件事情成败有时取决于计划,作为一个销售团队,一定要重视计划,细节决定成败。开会的时候制定好销售团队的工作目标,以及分配计划好每个团员的任务。所以作为管理员的我,每天早上会让团员们把工作计划上交到好笔头软件上,一到公司就可以在好笔头上查看团员们的工作计划。你还可以让团员们把工作笔记或者工作内容文档上传到好笔头上,这在考核工作的时候也方便查看。
(2)考核总结
同样的,我大概每个星期都会花时间,在好笔头上查看员工们上交的工作笔记,我还会让他们在计划下面做下当天的工作总结,比如计划做什么,完成的情况之类的。这样每次总结的时候,就知道员工们哪方面出现了问题,开会的时候再商量如何更正这些问题!
怎么管理销售
1.激励班底高层
中国人人性有一个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。那么，是管好呢?还是不管好?当然是管好，不过要讲究策略，需要你管到一定程度，管到恰到好处。管得他心服口服，又舒舒服服。
第一件事，要和你的班子成员有一个价值层面的激励规则，也就是分配层面的激励规则。因为在你的团队里，负责人一旦有事没人商量，就要跟副手们商量，所以团队里基本的事情他都知道，而且你要通过他实现你的经营设想。所以你要对班子成员有一个价值层面的游戏规则，就是利润分配问题。
你不解决这个问题，或者你不去挑明这个问题，那么最后班子成员心里就会感觉不平衡，他说，我年薪才10万块钱，你企业一年利润8000万，都是你老板自己的，我不平衡，我要带人出去搞，我也要做老板。由此，问题就出来了。所以这个价值层面必须有一个游戏规则，这个规则怎么定，一个企业一个样，可以采取期权制、利润分享制。
第二件事，要和你的领导班子有一个高级层面的激励规则。也就是在精神层面。换句话说，给他一个施展才华的平台，挑战自我的机会，满足他的自我实现需求，通过事业激励人。不仅要让他们成为经济上的富翁，还要增加了新的内涵，在精神文化，知识能力方面要达到高级境界。做到经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了激励高层的富有成效的`新手段
第三层面，班子成员要有一个管理层面的激励规则，即授权与监督。做老板的，浑身是铁又能打几颗钉。班子成员是老板们较为信任的对象，老板们为了发展，必须把权力策略性的分配给副手们，让副手们放手去干，但为了避免失控，在授权的同时还要建立监督机制，管理上有一个著名的墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展，没有监督的授权很危险的。
很多领导容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权和授权后适当的监督，都是非常有必要的。领导者在授权的同时必须进行有效的指导和监督，美国的一位管理学家说过：“控制是授权的维生素”。授权管理的本质就是控制。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围;糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度发挥潜力。合理授权，有合理监控显得尤为重要。善于授权的领导者，同时也必须是善于监控的领导者，二者相辅相成，才能确保对团队实施有效控制，确保权力有序运行。
2.激励元老
老员工是公司的一笔财富，很多企业都设有工龄补贴，就是为了鼓励老员工所设的津贴。存在就是合理的，能跟随企业风雨多舟多年说明元老们的忠诚，忠诚是要通过时间考验的，领导们都希望自己的团队能够长期发展，希望员工忠诚，那么就要重视元老，奖励元老，因为你奖励什么才能得到什么。
激励公司元老，要采取三给政策，给地位、给面子、给待遇。因为你必须要用你的行动告诉你的员工，在你的团队里，如果有人做出了贡献，他就会得到尊敬，用他来做榜样，激励别人向他看齐。
3.销售人员的激励
销售经理要经营市场，首先要经营销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显着的销售员，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型。要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。
1)竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。一家公司销售人员张先生说：“刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。”不久新来了一个销售员，我们负责的区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“啊，明星，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的区域就归他了。”这大大鞭策了张先生，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。张先生说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”
2)成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。一家外企公司总裁在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么;哪些方面有待提高;哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”，不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。
激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层，“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资，培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”
3)自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。
一家外企的销售总监说过：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”
4)守成型
这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往不善于开发大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。你可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”
四、如何管理销售团队
导语：面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。
如何管理销售团队?
销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。跳槽过来，你会重用他吗?所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。
作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
1.人品方面的培养
隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
2.知识的培养
销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
3.销售技能方面的培训
包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
4.管理技能方面的培养
例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
1.销售指标的分配
销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的`待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢?
2.客户的分配
谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
3.压力管理
包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
4.有效激励
对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
5.授权
因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
6.对销售精英的管理
既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
7.冲突的协调
下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处;能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾;他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。
以上就是关于销售团队如何管理相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。
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