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团队整合将（团队整合方案）

发布时间：2023-03-03 09:49:09 稿源：创意岭阅读： 144 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于团队整合将的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、如何做好团队管理工作
2、（6）2019年第2周.如何打造高效团队.开拓者、推动者、整合者、守护者
3、郑叶来回应“华为云关闭私有云和高斯数据库”：是团队整合，并非关闭
4、团队建设的重要性

团队整合将（团队整合方案）

一、如何做好团队管理工作

导语：有效的团队管理可以提高团队的运做效率以及速度。这个是团队的核心和基础。所谓团队管理也就是团队管理的规章制度，俗话说“不以规矩，无以成方圆”，高效团队要有严格的规章制度和高的管理标准。

如何做好团队管理工作篇1

在企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。前面我们提及到团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，我们也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。正因为如此，团队管理才有了可探讨的前提，用营销的思维来解释，做团队管理就是做营销整合工作，是将所有不同职能不同类型的单位统筹起来朝着一个目标而共同前进。言归正题，要做好团队管理，领导者需要做其下几件事情。

第一，了解每个成员的性格。

了解每个成员才能要用好人必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如华容道放曹操，就充分体现了诸葛亮对关羽这个部门成员性格的知著洞微。

我们现在很多部门领导做的团队管理工作就是将自己的思想强行加之于团队成员之中去，按照领导的行为和意图做事是没有错的，但错在他将正确的事交给无法完成这件事情的部门成员身上。"守住街亭很重要"是诸葛亮这个领导者吩咐的，团队成员马谡是去执行的，结果呢"马谡失街亭"，战略被打乱，后果很严重。部门的事情是这样，如果是公司呢?老板的想法是好的，可是一旦这个想法交给一个并不能胜任的人去做这样的事情，后果可能就不是一个部门出现小错误那么简单了，很可能就造成如同马谡失街亭，蜀国大势已去这样的局面了。项目经理博客领导者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。当然如果领导者会看面相自然更好(有些说笑的味道了)，但一个经验丰富的领导者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。

第二，各成员定位和职责要分清楚

这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。

第三，要有一套管理的制度和工作的流程

俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业比较讨厌制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。

第四，要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系

人都是有惰性的，也都是有着利益追求的，资本家追求的是赤裸裸的利润，没有利润无以成商业;发春期的少男少女追求的是爱情和生理需要，没有爱情的憧憬，没有生理的欲望无以构成求偶的行为。自然，要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的，如同第一条我所说的，用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成领导者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。它可以是多元性的，比如一个激励体系里面既可以包括物质奖励，也可以包含精神奖励，这些奖励设置的前提是能满足各成员不同的需要的，是能构成各成员驱动的主要支撑点的。

第五，这一点说的是领导者本身的建设

领导者是一个岗位，而非一个具体的人，因此，作为一个领导者，他必须要忘记自己的个性，变成一个这个岗位所需要的人即可。很多人在大谈领导者艺术和魅力甚至厚黑学的时候却忘记了基础的工作，这是本末倒置的现象。

我一直很喜欢兵法上说的"以正合，以奇胜"这句话，先有了基础性的工作，可以谈管理技巧，管理艺术，这才是最正确的。恰如很多人做品牌，品牌知名度有了，产品销量却不见起色，那么这不是你的品牌宣传工作没有做好，而是你的产品品质、样式、渠道、配送或者说是服务等基础性的工作出现了问题!作为一个优秀的、出色的管理者，他应该先遵循如上4条。那么还有那些是要做的呢?

团队目标引导，一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，领导者应该清楚的向团队阐述项目的目标。

其次是团队文化的塑造

不要忽视文化的力量，哪怕是再小的团队，我用一个很简单的例子来说明文化这个东西，你最喜欢跟哪位朋友呆在一起?为什么?回答为什么的内容就是文化所包含的东西，你喜欢跟一个很慷慨大方、不计小节的、乐观的朋友在一起，在一起你会觉得很愉快，那么这些愉快的因素就是文化隐性的表现。

最后是团队工作的进度、时间、风险控制，这些也是应该考虑进去的，工作进展如何了?是否在固定的时间完成?是否会出现离职、离岗现象?如何预防和应对?这些都是领导者要去做的事情。到最后我们再谈管理者的魅力，这样就使得团队管理更加锦上添花了。

如何做好团队管理工作篇2

一.团队建设、团队管理、团队培训.

1.对每月的任务进行分解，并严格按照工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人。

2.利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。

3.适时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。

4.全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。

5.严格执行公司的布点策略，并策划执行布点促进活动，拉动市场，提升市场占有量。实际而具体的`了解到客户的需求和建议。

二.团队工作分2个阶段进行。

第一阶段：5月1日—6月x日

A、对所有业务员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力低下的人员，重点保留在7人左右，进行重点培养。

B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善巡视员的工作报表[工作报表具体内容由策划部具体订。

第二阶段 6月x号-20xx年8月1日. 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作招商部进行客户端扩张，积极进行网点布置建设，并保持与原有网点的有效沟通，维护好各网点关系.协调好客户及投递部等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成网点任务。

三.进行布点建设，提升品牌形象。

随访辅导，执行督导.根据网点铺设情况.可把长沙划分为7个线区.即五一商圈.芙蓉线.韶山线.车站线.开福区,河西区.东2环.星沙线.根据线区的大小.进行合理的人员分配。

1.五一商圈A.B.[2个人]负责每个点至少3天巡访一次.对于部分A级客户至少保持2天巡访一次

2.芙蓉商圈A.B.[2个人]负责每个点至少3天巡访一次.对于部分A级客户至少保持2天巡访一次

3.韶山商圈A.B.[2人]负责每个点至少3天巡访一次.对于部分A级客户至少保持2天巡访一次

4.车站.开福商圈A.B.[1人]负责每个点至少3天巡访一次.对于部分A级客户至少保持2天巡访一次

5.河西.二环以外.星沙商圈A.[1个人]每个点进行3天一次巡访。

6.预留一名机动人员.随时处理突发情况.若某商圈巡视员请假或其它原因.机动人员可随时补充。

7.激励巡视员在巡点的过程中主动招商。

⑴促进整个项目的推动性。

⑵增加了巡视员的积极性。

8.平均2个月轮换一次巡视商圈。

⑴有效避免损坏公司利益的行为。

⑵万一有人员流动的问题出现.不会出现对商圈熟悉的情况发生

四.每月进行量化考核.

[具体考核办法.从实际工作中具体拟订]

五.回访客户要求。

统一着装[正装皮鞋，西裤，衬衣]佩带工作牌，不留长发，衣着整洁，礼貌用语。

1.正装皮鞋，西裤，衬衣

2.佩带工作牌.不留长发.衣着整洁.礼貌用语。

3.处于对员工的照顾.建议在员工制服方面，公司可承担一半的费用。皮鞋自备.西裤70元，衬衣50元的标准.每人2套，衣服归个人所有员工的费用从当月工资中扣除。

如何做好团队管理工作篇3

宣传部制度为确保部门工作正常有序地进行并且逐步提高部门的工作效率及工作质量，特制定以下制度：

一、总则

第一条：宣传部是在董事会领导下，由部长组织领导的工作部门。

第二条：宣传部的基本任务是负责全联盟有关宣传方面的事务：制作海报，撰写横幅，广告。

第三条：宣传部全体成员必须严格遵守各项规章制度，以饱满的热情和精益求精的态度投入工作。

二、机构组成及其任务

1．部长：由竞选产生、经董事会考核合格后任用。全面负责宣传部的各项事宜，总领宣传部各项工作。

2．副部长：由部长提名，董事会考核合格后任用，协助部长做好宣传部对内对外的各项工作。

3．干事：在部长副部的领导下努力做好各项宣传工作，在本部起到带头作用，并且不断学习进取。认真做好本职工作，服从上级安排，努力进取。

4.成员共7-8人，新招生需12人，试用期一个月

三、工作制度：

1.宣传部成员必须每周巡视广告情况，及时补贴，宣传部将以此作为成员考勤考核及工作考核的依据；

2.宣传部成员之间应当相互配合、相互理解，不得进行工作推诿，如因分工不明确导致预期工作目标未能达成，则此项工作所涉及的所有人员均应承担相应的责任；

3.每项工作负责到每个人。

4. 秘书处主动提醒各个成员签到，如实做好每一次会议记录，严谨地制定部门工作规章制度，自己身体力行，并且要求其他成员认真执行每项规章制度。

四、分组及各组职能：

1.策划组：针对每次开展的活动提出一些周密完善的策划方案，大胆创新地构思，认真严谨地策划。策划时应细节化，行文条理清楚、格式正确，考虑每一种可能出现的状况，兼顾每一方的责任与分工。

2．广告组：负责宣传广告的设计制作及粘贴摆放工作，通过广告传达联盟的广告信息。

3.秘书组：负责各种资料汇总，编辑负责每次例会的会议签到记录。

五、例会制度

1.无特殊情况部门例会于每月---在-----举行。

2．各成员提前十分钟到达-----，后勤负责人做好点名工作。做好到场、请假、旷会的记录并向部长、副部汇报。

3.参加例会必须带好记录本，准确记录会议内容。会上各成员应积极参与部门工作的讨论，并力求提出最有建设性的建议。

4.例会迟到两次则记为一次旷会。

5.旷会三次则无权评优，旷会三次以上（含三次）则自动退出本部门。

六、请假制度

1. 应积极参加活动，若有特殊情况不能及时参加的，必须向部长或副部请假。

2.请假必须当面或以电话形式进行，否则无效。

3.每学期例会请假超过十次（含十次）则自动退出宣传部。

七、奖惩制度

1.积极准时参加例会和活动者，有优先评优的资格。

2.在各项活动中表现突出者有优先评优的资格。

3.工作不积极者给予取消本月工资，特别严重者退出本部

4. 对于在本岗位工作特别杰出的部门成员，将予以表彰，并酌情给与相应奖励；

5. 对于不服从负责人员管理、工作业绩不佳、未按规定执行请假制度、长时间不工作的宣传部成员，第一次给与警告或批评，第二次予以解职；

八．报销制度： 对于宣传所需用品费用一律上报部长，由部长报销

九、附则

1.本细则经宣传部讨论修改通过，于2009年-月-日起生效。

2.本细则对宣传部各成员具有约束力，由各成员相互监督执行。

3.本细则解释权在学生会宣传部。

4.出现的新情况应及时解决，对于新情况进行章程补充，报请董事会备案即生效

二、（6）2019年第2周.如何打造高效团队.开拓者、推动者、整合者、守护者

2019年1月10日 6:25:23

德勤咨询了罗格斯大学（Rutgers University）的生物人类学家海伦·费希尔（Helen Fisher），开发了“商业化学反应”（Business Chemistry）系统，将员工分为4大类职场人格，并找到了达成共同目标的相关战略。领导者应该聚集相反职场人格，鼓励少数派人格发表见解。这样团队合作才能减少差异，更加高效。

4大职场人格可概括如下：

开拓者注重可能性，他们能激发团队中的能量和想象力。他们愿意冒险，相信直觉，着眼大局。大胆创意和创新方法十分吸引他们。

守护者注重稳定，他们带来秩序和严谨。他们务实，面对风险会犹豫。数据和事实是他们的底线，细节对他们也很重要。守护者相信：前事不忘后事之师。

推动者注重挑战，产生动力。对他们而言最重要的是结果和成功。推动者倾向于非黑即白地看事物，以逻辑和数据直击问题要害。

整合者注重联系，让团队凝聚在一起。对他们而言最重要的是团队关系和责任。整合者倾向于认为多数事物息息相关。他们交际能力强，专注于如何达成一致。

而生物人类学家海伦·费希尔曾提出的四种人格与上面的职场人格具有很强的对应性，如下：

多巴胺含量高的人比较好奇、富有创造力、自发性强、充满活力且思维灵活。他们愿意冒险，追求新鲜感。

血清素活跃度高的人（或那些服用SSRI抗抑郁药的人）更随和，更合群。他们价值取向保守，不太愿意探索。

睾酮系统表现明显的人坚强、直接、果断、喜欢怀疑、立场坚定。他们擅长的领域是那些我们称之为基于规则的体系--工程、计算机、机械、数学和音乐。

雌激素/催产素表达明显的人直觉强、富于想象力、相信他人、同理心强、根据语境思考且目光长远；他们对他人的感受也很敏感，通常语言表达和社交能力强。

四种不同职场人格各有差异，但其中两组完全相反的人格需要引起格外注意，它们就是整合者与推动者、守护者与开拓者。

1.整合者VS推动者

整合者厌恶任何性质的冲突，但推动者却喜好争论。差异主要与人际互动有关。

2.守护者VS开拓者

这两者的问题在于不同职场人格的想法和贡献方式不同。例如，守护者逐条过目详细的计划，对于开拓者而言冗长无谓；开拓者希望跳过细节，或者描述完全不同的想法。相反，开拓者只迅速概括观点，不提任何议程或结构，对于讲究条理的守护者而言，太过凌乱和不切实际。

一旦你确定了团队成员的职场人格，开始考虑他们之间差异带来的利弊，就必须积极着手处理这些差异。否则，这些差异可能有百害无一利。管理职场人格差异有以下3种方法。

尽管此类差异带来的乱象可能影响团队表现，但通过付出时间和努力，相反的职场性格能够互相平衡。与我们合作的守护者+开拓者组合开始不顺，但通过公开讨论大家的差异，最终他们的合作关系变得更加坚固。开拓者习惯在很多人面前侃侃而谈，哪怕即兴发言也没有问题。而无论准备得多么充分，守护者也对公共演讲心存畏惧。如果开拓者和守护者一起做报告，开拓者通常会不耐烦，而守护者则认为准备不周而心生戒备。随着相处时间变长，他们开始建立信任，并互相调整。开拓者发现，守护者的一丝不苟往往能让他们摆脱窘境，而多做些准备也让她当时表现得更好。守护者则了解到，开拓者自由发挥的风格更有感染力，而且让他们能更弹性和迅速地回应观众需求。她发现，与开拓者合作让自己更放松，更勇于冒险。

通过拉近相反的职场人格——让他们合作小型项目，如果成功，再逐渐扩大合作项目规模，能够帮你的团队建立互补合作。另外重要的是，作为管理者也要积极与相反的职场人格合作，来平衡自身的倾向——即产生所谓的“建设性摩擦”。比如列侬和麦卡特尼，大小威廉姆斯，以及乔布斯和沃兹尼亚克。正是差异的存在，才让这些团队越发强大。

如果你带领一支10人团队，其中7个都是守护者，那么该选择哪种领导方式？为多数人着想，选择一种适合守护者的方式，可能看似是比较实际的做法。但根据我们的经验，更有效的做法是采取符合少数职场人格成员习惯的方式，因为只有关注这些少数派的想法，才能让多样性发挥优势。

尽管受瀑布效应影响的团队可能会失去所有少数派人格提的意见，那些十分内向或敏感的成员则最容易被无视。我们在守护者中发现的内向敏感者最多，但也在整合者中发现了一小群人可以被归为“安静整合者（Quiet Integrators）”。因为内向敏感者往往不属于团队中的多数派，除非领导者特意接近他们，他们的声音很少会被听到。

凯恩和阿伦的研究表明，更敏感和内向的人独具优点，惠及团队和组织。

敏感内向者可能不太愿意领导别人、参与竞争、甚至不善言辞，但不要以为这代表漠不关心，他们八成一直在观察和跟进之中。如果你想知道他们的观点，请以轻松的方式直接询问他们。在他们毫无准备的情况下，冷不防地询问守护者或安静整合者可能会适得其反。如果你给他们机会准备，然后为他们在会议中发言留出时间，他们就会乐于分享自己的看法。我们合作的一名领导者十分精于此道。有内向成员参与的会议开始前，她会告诉内向者会议讨论的重点是什么，还会对他们提出发言的具体要求，促进他们的参与，比如：“开会时，你对于Y环节的X问题有什么想法？”

你如何才能突出团队中的少数观点，从而避免瀑布效应和边缘化，又不会冒犯其他人？可以参考以下技巧。

如果你试图让守护者分享他们的观点，须给他们所需的时间和细节，来准备讨论或决策。然后，你要允许他们以自己觉得舒适的方式表达（比如，书面形式），不要指望他们会据理力争，因为绝大多数时候他们都不会这么做。你也不要让提前阅读和准备成为硬性规定，可以作为参考，减轻那些不愿在这上面浪费时间成员（比如开拓者）的负担。

为了获得开拓者的意见，你应该为讨论留出足够大的空间，为他们提供白板，鼓励人们站起身拿出马克笔。你可以提前估计出讨论所需的时长，让那些希望讨论更有条理的人们（尤其是守护者）能够畅所欲言。

对于整合者而言，你须花些精力在与他们建立真正关系上，然后再询问他们的想法。你还要寻求，并给他们权力寻求其他团队成员和利益相关方的观点；与他们一起探索讨论或决策如何影响更多的人。提前做好这方面的功课，可以防止推动者在会上焦躁难安，认为浪费了很多时间说客套话。

推动者要你与他们轻松地交谈，说明目前的讨论或决定与大目标进程之间的清晰联系。为了引起他们的兴趣和参与热情，你可以加入一些实验或竞赛元素，比如以游戏的形式开展培训项目。而整合者等人格类型可能对竞争不那么感兴趣，因此对他们也须寻找建立或巩固关系的方法——例如提供与对手团队社交的机会。

有一些更广义的方法来加强团队对少数派观点的关注：

鼓励少数派中的人尽早发言，在瀑布效应形成之前，让他们有机会影响谈话的方向。波兰心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）关于服从的经典实验显示，哪怕只有一个人不从众，也会极大增加其他人表达不同意见的几率。你可以利用这种现象鼓励建设性异见。

你也可以让团队成员提前进行头脑风暴，然后开会时让他们轮流询问（round-robin），分享见解。研究表明，这种方法比群体头脑风暴效率更高。与让少数派先说类似，轮询时的个人头脑风暴可以在某一特定观点形成主流前，让更多元的见解加入团体。对于那些偏好在安静氛围中，或习惯更审慎地思考并发表见解的人，轮询法让他们有了更多话语权。如果团队中缺乏某类人格的成员，可以试着让其他成员像小众人格那样思考——一定要在主流观点成型之前，让他们这样做。我们很多人以前可能习惯说的是：“请你扮演唱反调的角色”；现在我们可以说：“请你扮演守护者的角色”，或“如果以推动者的视角看待这一问题”。

（1）2018第50周.如何打造高效团队.破解“团体迷思”

（2）2018第51周.如何打造高效团队.对话生物人类学家海伦·费希尔

三、郑叶来回应“华为云关闭私有云和高斯数据库”：是团队整合，并非关闭

钛媒体5月15日消息，在今日华为云政企战略发布会上，华为公司副总裁、华为云业务总裁郑叶来就近日“华为要关闭高斯数据库和私有云业务”传闻进行了回应。

就在前两天，一则消息在业内引发诸多讨论。消息称“华为关闭了GaussDB和私有云业务”，消息还援引了任正非讲话，“这次徐直军关闭了GaussDB，关闭了私有云业务(包括线下的大数据存储)，我是坚决支持的，责成侯金龙完成。”

消息称，而任正非之所以下决心关闭私有云，是因为“过去按客户定制，限制死了我们的能力，一个个小的软件包，不可复制，不可拷贝，不能重复销售、多客户共用。业软走的失败道路，我们坚决不能再走。”

郑叶来在现场向媒体表示，有人说这是华为云在发布会前的炒作，他在此澄清，这绝对不是华为云自己炒作，华为云也并没有说要关闭私有云和高斯数据库业务，而是在进行面向未来的团队调整。

具体调整来看，并不是关闭私有云，是公有云和私有云团队整合，并且是公有云牵引私有云的发展。

而在高斯数据库方面，郑叶来今日也表示，未来高斯数据库还将开源。 据AI 财经社报道，华为内部对高斯300与高斯100做了PK，高斯300基于开源，出于对未来安全性考量，华为保留了自研的高斯100，已重新命名为高斯T。而另一个数据库产品高斯200，更名为高斯A。两者都向云服务模式牵引。

华为云在今日宣布战略投入政企市场，并发布华为云Stack系列新品。华为云将华为云Stack定位为政企客户本地数据中心的云基础设施，能为政企客户提供在云上和本地部署体验一致的云服务。华为云表示，将战略投入政企市场，致力成为政企智能升级首选。

四、团队建设的重要性

团队建设的重要性

团队建设的重要性，企业想要成功,单靠领导人的力量是远远不够的,手下的每一个部门、每一个团队都是一个企业成功的重要因素。下面我带你一起看看团队建设的重要性是什么。

团队建设的重要性1

团队建设的重要性在于：

1、团队具有目标导向功能。团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。

2、团队具有凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

3、团队具有激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。

4、团队具有控制功能。员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

看看我们的周围随处都可以看到团队存在重要性，就比如：打篮球吧！两队各五人，每个人的任务也都不一样的，在这种情况下我们就要发挥好我们的团队合作精神了和队友之间是否达成默契了。配合好最终都会得到一个让人满意的答案。相反团队里的每个人都想谋得私利，那么说明你的这个团队没有存在的意义。因为他体现不出你所想要的结果，队友之间只存在利益，没有以上说明的团队精神和它存在的价值。

所以说团队建设是非常需要的。

团队建设的重要性2

随着中国市场经济的大力发展，现代企业逐步认识到团队建设的重要性，意识到团队建设不仅需要感情来维系，更需要每一名员工拥有共同的利益和目标以及对企业价值观的高度认同。无数企业的兴衰成败，其中有相当大的一部分企业要归结人事管理不善上。

这些企业缺乏和谐的工作氛围，员工之间、上下级之间缺乏交流和互动，每个人都像一个独立的个体，从企业或部门得不到相应的支持和配合，导致企业人心涣散，员工士气不高，人员流动过过快。隐藏在这些现象背后的一个事实就是这些企业没有团队概念，缺乏团队意识。如今已不是仅靠一个创意或点子就能成功的时代，昔日那单枪匹马打天下的个人英雄主义时代也一去不复返了。

现代社会是靠团队力量竞争的社会，团队力量大于单个人力量之总和，借助团队可增大个人的无形资产，加入团队使竞争发生了质的升华。有效的工作团队就像一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，才能发挥整体效能。

企业要想成功和发展，就要靠全体员工在公司的文化价值基础上形成互助协作的团队精神。团队素质训练营起源于英国，最早是英国海军部队用于培训海员的一套训练体制，今天，在西方它已经成为现代企业进行员工团队整合训练的最有效的方式。团队建设训练不以训练员工的基本工作技能为取向，而将侧重点集中在团队文化建设、团队内部沟通、员工间建立基本信任以及培养团队面临问题时如何进行集体决策、规划和分工、协作等基本工作素质的多个方面。

21世纪的今天，从思想意识上我们对团队也要有一个全新的理解：团队不是简单的人的组合和罗列，而是由合适位置上的合适的人为了共同的利益和目标组成的具有共同的责任心和协作意识的有机整体。

为此，团队建设有大量的工作要做。除了在平时工作的每一个细节中灌输进共同利益与价值观的`要素外，还要改变头脑中既有的某些与企业文化相冲突的意识，要善于吸纳具有现代企业经营策略和头脑的人才加入我们的团队。这样，我们的团队建设才能跟上时代发展的脚步，才能与时俱进。

团队建设的重要性3

企业想要成功，单靠领导人的力量是远远不够的，手下的每一个部门、每一个团队都是一个企业成功的重要因素。企业想要发展，不断地变好，那么在必须的时刻进行一些团队建设是很有必要的。此刻，企业越来越明白团队建设的重要性了，很多企业都开始重视起团队建设能够为企业带来的作用。团队建设的重要性被越来越多人所认可，并且开始付诸行动。

小成功靠个人，大成功靠团队，这是大家公认的事实。团队建设的重要性已经被大家所认可。企业如何才能做好团队建设，从而打造具有凝聚力、向心力、战斗力的一流企业团队呢?以下是六条推荐：

优秀的组织领导。大到一个企业群众，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有如下素养：

一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，能够让组织成员众望所归，能够成为组织的精神领袖，能够带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上三国“三顾茅庐”的刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是正因具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、潜质强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，必须要具备某一专长，也就是要有突出的潜质，突出的潜质必然带来突出的业绩，只有在潜质、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来是属于实干型的。

三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来管理下属，这个是治标不治本的，透过组织授权是团队建设与管理的基础，但透过“领导”的方式，也就是透过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈（bin）弃由于透过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢?就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。

共同的事业愿景。一个组织能否一齐走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的愿景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，党员为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，甚至抛头颅、洒热血，归根结底，是正因大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。

共同的事业愿景包括如下方面：一、找到组织存在的价值和好处。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，总有留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就必须要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么，比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件;福特公司愿景：汽车要进入家庭;中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁等等。二、实现事业的组织分工与职责。为了达成企业的事业愿景或者使命，就要明白团队建设的重要性，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业职责，明确了各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。

清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标就应包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段性目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

互补的成员类型。要想保证组织团队的有效力度，组织成员的组成十分关键，很难想象，一个组织都是性格急躁，或者性格柔弱，或者都是某一版块的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下两点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，必须是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型就应强、弱、柔互补的。二、潜质互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类潜质的“门客”有关。因此，一个组织，必须要有各类潜质的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。

合理的激励考核。人都有惰性，一个团队组织要想有持续发展的动力与活力，就务必要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，务必透过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就务必采取多种正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织构成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业务必要摈弃“人治”而走向“法治”，务必要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。

系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想持续基业长青，要想永葆青春活力，就务必要依靠系统的学习提升。包括：一、建立学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，持续决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，必须是自上而下的，组织成员每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了建立学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都用心学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队、个人带给学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人带入高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。

总之，团队建设是一个系统工程，企业组织务必要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的愿景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，透过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。

团队建设的重要性已经说的很清楚，一个企业想要成功，想要发展起来，最重要的就是要进行团队建设。一旦企业有了一向强大的团队，就能够带动更多的团队，对工作有激情，愿意理解工作上的挑战。喜爱团队合作，成功完成任务后的喜悦感等等。对企业来说想要发展扩大的第一步就是进行团队建设。

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