关键工作是指（工程网络计划中关键工作是指）

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本文目录:

• 1、工程网络计划中的关键是指

• 2、如何改进企业绩效管理

• 3、工作抓关键,抓中心环节,指的什么

• 4、什么是绩效计划中最为关键和复杂的工作？

一、工程网络计划中的关键是指

工程网络计划中的关键是指，单代号网络计划中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路；选项E，双代号网络计划中，总时差最小的工作是关键工作，自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的持续时间最长的线路为关键线路

二、如何改进企业绩效管理

导语：企业的绩效管理是个系统工程。它是管理者通过一定的方法与手段确保企业的绩效成果与发展战略目标保持一致，最终促进企业的持续发展。绩效管理围绕着企业的绩效目标进行，促进企业发展战略目标的实现;同时好的绩效管理手段可以激发员工的工作热情，构建和谐的企业文化。

如何改进企业绩效管理

　 　1.扎实开展绩效考核培训

绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提。通过培训和宣传，可以使员工熟悉和了解绩效考核系统的组成及绩效考核方案，使体现管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大地挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。开展培训工作应从以下两个方面进行。

(1)对企业负责人和中层管理人员的培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转;第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用;第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。

(2)对普通员工的培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义;其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。

2.科学地进行岗位分析，合理设置绩效考核指标

岗位分析是绩效考核不可或缺的前提。在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。要合理设计绩效考核指标，通过建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，进行全面地、系统地、科学地考察、分析、评估和反馈。主要是通过开展定编、定岗、定员，针对每个岗位和职务编写详细的职务说明书，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标，它是进行考核工作的必要前提。在实际制订过程中要掌握以下几个原则：

(1)保证目标的有效性

由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义;其次要保证目标的一致性，应制定公司的战略发展规划，同时依据实业公司的年度指标并结合公司的战略发展规划目标，将企业战略目标分解成为部门目标，最终落实到个人目标，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。

(2)建立绩效标准

绩效标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效标准。绩效标准对于员工的努力方向和积极性有重要影响。一般来说，绩效标准应该具有以下几个特点：标准是基于工作而不是基于工作者，即对事不对人;标准是通过努力可以达到的;标准通过公示为员工所知;标准是通过多方讨论确定下来的;标准要尽可能具体且可以衡量;标准要以书面形式发放员工;标准要有实际限制;标准可以变化，并且要根据情况变化，及时更新。

(3)保证考核指标的可操作性

首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论;其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是使绩效考核客观公正的重要保证。

(4)保证考核指标的关键性

企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。比如质量安全目标，那么就应将“保证全年不出现重大质量安全事故”定为质安部的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。财务部的目标就可以定位为资金计划的实施及确保公司生产经营的资金;物资部可以定位为物料采购的及时性、采购成本占公司万元产值的比例等。

目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关;难度要适当;内容具体明确，有定量要求;应既有近期的阶段性目标，又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。

3.绩效考核程序、频次及评价

成立目标管理及绩效考核委员会，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，可以将考核分两个层次：第一个层次是部门考核(同时也是对部门负责人的考核)，第二个层次是对各部门员工的考核。

在第一个层次中，进行部门考核(相应的也就进行了部门负责人的考核)，主要由考核领导小组来指导，人资部门实施，在此考评的基础上，将整个公司职能部室责任及功能划分到位。在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或是分管领导实施，将考核指标落实到个人头上。考核内容可以划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

(1)关键工作

“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1-3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有“关键工作”的员工可以不进行此项考核。

(2)平常工作

“平常工作”的条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，则选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。

(3)工作态度

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情等等。考核可采取对员工实行月度考核(个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期)，坚持季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。

季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。每季度的绩效得分作为员工当季度的考核得分，部门于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的.，员工在提供事实依据的前提下，可以与直接上级进行沟通，保证考核指标的平衡性。

对于相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。当然，完全一致也是很难做到的。

4.正确运用绩效考核结果

绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：实现了目标和没有实现目标。主要有以下四个方面：

一是总结。通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。

二是激励。将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。

三是发展。通过对考核结果进行评估，了解员工的自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。

四是导向。通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织月标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。

5.提倡全员参与的绩效考核理念

全体员工的勺主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，要对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动考核的开展，并有效地提高考核的效率与准确性。

6.建立有效的绩效沟通和反馈机制

建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励的作用，以使其更加努力地工作。

员工的绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员_丁在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，并应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大的作用。

三、工作抓关键,抓中心环节,指的什么

有个著名的论断：“二八法则”，说的是，人类的贡献是20%的人为人类做出了80%的贡献；而一个企业或组织，也是20%的人为企业做出了80%的贡献；对于每一个人，一天中也是只有20%的时间，成为全天80%贡献的主流。对于工作，也是如此，一项工作，一定有关键点，即那20%的部分！工作效率高的人，便是要首先在接到工作任务时，别慌着马上去做，而是要花上5-10分钟，甚至更多的时间（如半小时1小时）来认真思考一下，找出工作关键点！要想想这项工作究竟实质是什么，是什么样的工作，工作的目的是什么，要达到什么样的标准，容易出现什么样的问题，为了避免这些问题，我得如何去做，想明白了，再考虑用什么最好的方案去做，如何做，什么时候做，需要不需要别人的支持或与别人沟通得到别人的帮助。这一阶段，便是“思考”阶段，所谓深思熟虑。

而后，再立即付诸实施，一鼓作气，不畏艰难，执着坚持直到完成。

关键点，中心环节，指的就是对事情起决定作用的因素。即事物最紧要的部分或转折点，对情况起到决定性作用的因素。

四、什么是绩效计划中最为关键和复杂的工作？

我认为最关键和复杂的是绩效沟通和绩效反馈，其中绩效沟通的三个原则：

（一）对事不对人原则

绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。

人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。

（二）责任导向原则

所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。

人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。

因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。

（三）事实导向原则

在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。

（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。

（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。

（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。

在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。

以上就是关于关键工作是指相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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