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世界顶级咨询公司排名（国内十大咨询公司排名）_1
发布时间：2023-03-03 20:39:25
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大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于世界顶级咨询公司排名的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。
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一、世界顶级管理咨询机构是哪个
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
公司历史
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。 为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。 为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。 为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
二、麦肯锡是四大咨询公司之一吗?
分类: 商业/理财 >> 贸易
问题描述:
如果不是，那它又和四大是怎样的关系呢？
解析:
主要以会计师事务所为主的国际著名的四大会计公司：安达信、普华永道、毕马威、德勤
、安永。
管理信息化咨询领域国际上最著名的咨询公司是安盛（Andersen Consulting）以及其他国
际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，
其中最具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。
专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层
次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“
波士顿”、“罗兰·贝格”等。下面对一些代表性的公司分别介绍;
波士顿咨询公司BostonConsultingGroup
公司规模： 雇员3720人，Boston咨询公司紧随McKinsey 在该行业中排名第二。
公司业务： BCG的主要业务面向高科技，合作发展类公司及媒体，尽管BCG向不同行业的客
户提供服务，但在全世界的业务主要集中于电子商务，能源，通讯，汽车，制药及零售业
。咨询人员在工作六年后要选择专业。
公司特色： 它拥有数项高级管理咨询的革新和理论，例如以时间为基础的竞争。解体，
以及能力所驱的竞争策略，解释了公司收益性及市场份额之间关系的著名的波士顿矩阵，
time-based petition，destruction and capacity-driven peting strategy。
员工待遇： BCG的薪资很有竞争力。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20
%，两年以后会更高，BCG薪金制度的优点，同时也是缺点在于，它建立在个人业绩的基础
上，所以薪金高低完全取决于个人。员工们一致认为BCG是理想的工作场所。BCG公司内的
生活质量在商业界有口皆碑。例如BCG内的着装制度为正式化的商业着装。但星期五随意，
大部分北美的办公室着装都较随意。公司还准备2000年在每个办公室推行着装随意制度。
合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。
对个人的强调也许意味着管理已从努力工作的传统方式转向轻松的工作模式，那些有独特
工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。
目前BCG在国际市场扩大规模，现今公司已有众多海外客户，包括俄罗斯 *** ，BCG从1985
年便开始在东欧开展业务，为重建工作提供建议，包括银行业项目。BCG认为成本构造和服
务水平在经济复苏中举足轻重，并在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化工作中起了重要的
作用。BCG在欧洲享有良好的声誉，调查显示BCG是欧洲咨询顾问最乐意工作的五所顶尖公
司之一。公司半数收益来自欧洲的咨询业务。三分之一来自美洲，其余来自亚洲。
BCG在亚洲有众多分支机构。事实上由于数量众多，公司已考虑将其设立为独立的单位
（如同在欧洲机构）。BCG从1966年起在亚洲设立分支机构，富有远见的Bruce Henderson
在东京设立了办事处（使BCG成为第一个进入日本的西方咨询公司）。BCG在香港设立办事
处（1990年）揭开了进军市场的序幕。随后开设的办公室包括科隆坡（1990），马来西亚
（1992），上海（1993），曼谷（1994），吉隆坡（1995），新加坡（1995），印度孟买
（1995）。
海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司从美国公司的海外分支机构获得
业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲当地企业团体，包括私营企业， *** ，国营企业。公司客
户包括亚洲五个最大的非日本公司，韩国五大集团中的三个，香港，印尼，马来西亚，泰
国，韩国，最大的八家银行。
PricewaterhouseCoopers（普华永道）
合并后的普华永道已成为一个真正的巨人和一家真正的全球性公司，在全球150多个国家拥
有800多个办事处。普华永道的领导层深信，公司越大，发展越快；因而新成立的普华永道
必将创造一个不可超越的大型公司，并将其竞争对手远远地甩在身后。 严格地讲，普
华永道咨询公司成立仅一年。尽管如此，公司还是在管理咨询领域有不俗的表现。普华永
道管理咨询公司是发展最快的咨询公司之一，其1998年的增长率高达40%。更值得一提的是
，普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美
元。 普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。主要竞争对手有美国
管理系统公司、安达信咨询公司、德勤咨询公司、安永咨询公司、毕马威咨询公司、AT K
earney、Booz-Allen & Hamilton以及麦肯锡咨询公司。
普华永道管理咨询公司对普华永道在全球，特别是欧洲的业务拓展做出了巨大的贡献
。1999年6月，该公司为其在法国的业务增派了约250名咨询员。同时，该公司还通过收购
比利时和意大利的其他咨询公司而不断扩大自身规模。
“新公司服务”——普华永道推出的一项新型咨询服务，旨在协助刚刚起步的高科技公司
。普华永道咨询将为公司的前期启动、创建业务模式和吸引投资等方面提供帮助。目前，
该公司在高科技领域的客户包括Cisco Systems和惠普公司。普华永道管理咨询公司坚信，
因特网和电子商务作为一种建立公司—客户关系的新方式，有着重要的战略优势。“电子
商务是普华永道的一个重要增长点，”一位咨询员说，“我们已经安排众多最优秀的人才
和大量的资金，以使普华永道成为电子商务领域中最重要的一员。”
普华和永道的合并同时创造了全美最大的 *** 咨询公司之一——普华永道 *** 咨询公司。
该公司在华盛顿地区共拥有2500名员工，约80%的年收入直接来自美国 *** ；预计1999年的
收入将高达3.5亿美元。普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。为此，公司于1999年在佛
罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往
这里进行为期12周的技术培训。除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的
讲座和小组活动了解公司及其运作。已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期
的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
和大部分的咨询公司一样，普华永道要求员工长时间地工作。对大多数人来说，“工作时
间是由你自己决定的。如果你像其他许多人一样是个工作狂，那么你可以没日没夜地干；
如果你只想按公司的规定做，那么你可以只从早上八点干到下午五点，从周一干到周五。
”然而，正如那位员工所说，“没人会拿到任何加班费——你只是在完成你的本职工作而
已。”另一位员工则抱怨说：“工作时间相当长。平均每周你必须工作50至60小时。”很
一大部分工作时间将在出差中度过——尽管咨询员们认为“公司的出差制度相当不错”。
出差时，你“将拥有一台膝上型便携式电脑”，“住在舒适的旅馆，享用美味的晚餐”。
大部分人整个礼拜都在出差，周一一早离开，直至周四晚才回来。对普华永道，甚至对所
有的咨询公司来说，如何留住最优秀的员工都是一个倍受关注的问题。然而，员工们称，
普华永道为满足职员的需求已做出了卓有成效的努力。“一些人根本无法忍受每周都必须
乘飞机穿越美国，但这对咨询工作来说又是不可避免的。”一位员工说，“出于这个考虑
，普华永道正努力改进我们的业务模式，以便能够只在小范围内派遣员工。”普华永道的
另一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。新技术包括电子商务（无论是企业之间或是企业与用户之间）和销售运作自动化等
�
麦肯锡McKinsey＆Company
成立于1926年,目前拥有分布于39个国家的79个分支机构及5000余名训练有素的员工。McK
insey在咨询业中占有主导地位，其竞争对手往往自称为仅次于McKinsey的咨询公司以达到
扩大影响的目的。
除了向全球大企业，商业银行，大型高科技公司提供服务外，McKinsey还以向教育、社会
、环境及文化组织提供出于公众利益目的服务为荣。此外涉及新上市公司及家庭风险投资
的业务也不断增长。公司的大部分业务都针对私营企业，但McKinsey也向公众组织提供服
务。
如果你想在McKinsey工作，你需要做好长时间工作的准备。工作时间每周不会少于60小时
，有时会达到90到100小时。公司的咨询人员对公司充满敬意，McKinsey为员工提供良好的
提升机会，当员工准备转向其他公司或行业，McKinsey给他们提供许多不同职业的前景资
料。员工们可参加短期培训，有一种培训名为健康护理101，为期一天，如果觉得还不够，
还有健康护理102培训。由于电脑培训越来越受关注，公司内可十分方便地接受此类培训。
员工可在需要时接受培训，所需做的只是提前一天说明想接受例如Excel高级操作培训，便
可在隔天下午参加。新员工在McKinsey的第一年需接受举止培训，包括在客户面前的行为
举止的培训，新员工接受如何握手，在客户面前如何讲解，图表、幻灯片的使用，坐下讲
解时手放在何处等细节的培训，McKinsey希望新员工记住他们是时刻受到关注的。
McKinsey一直被认为是策略咨询公司。但技术咨询的收入已经超过策略咨询，McKinsey也
是逐步适应。公司已成立了商业技术办公室。(地点包括硅谷，斯坦福，G7，伦敦，法兰克
福，斯德育尔摩，阿姆斯特丹，马德里，及苏黎士)技术队伍与McKinsey主要的策略能力相
结合。McKinsey有行业专门化的趋势。普通工作人员的比例仍很高，McKinsey是如何制定
专家标准的呢? 通常需有博士学历，或在热门行业有丰富经验，特别在策略方面。有两个
原因导致了这种变化。
第一，行业专门化公司如Greenwich Associates给McKinsey带来竞争压力；
第二，其他大型策略咨询公司如安达信具备了五到十年的行业专门技术或知识，更犀
利，更专业，才有竞争力。
Dun&Bradstreet(邓百氏)咨询公司
邓百氏公司的主要服务有信用调查，应收款管理，营销信息，增值产品，证券信用级别评
估，财政信息服务。
在首席执行官Volney Taylor 的领导下，Dun & Bradstreet 正逐渐成为信息时代不可缺少
的成员。尽管一位分析家曾向财富杂志抱怨道：“Dun & Bradstreet公司的改组太过频繁
，这使它失去了自己的特色及华尔街的支持者。”
公司已与德国的商业软件制造商SAP 达成合作意向。此外，Dun & Bradstreet 还涉足电子
商务领域。该公司设在纽约的一所实验室正在开发一种电子识别系统；Dun & Bradstreet
提供各类数据，以帮助用户在网上开展业务。Dun & Bradstreet 还与Neork Solution
s 公司合作提供名为WorldNIC 的服务，这是一种为非商业用户及个人用户简化域名注册的
服务。
对于Dun & Bradstreet，一些观察家仍心存疑虑，特别是在亚洲经济出现衰退时，Moody'
s 未能及时警告投资者。Moody's 公司的官员Christopher Mahoney 就这些疑虑在《远东
经济回顾》一书中作出了回答：“我们从未将自己作为全球经济的调节者。这不是我们的
职责。投资者不应认为我们公司有特殊的信息来源。他们对我们的期望值已经过高。" 19
99年5月，Moody's所面临的困境有所缓解。美司法部结束了针对该公司有关证券发行可行
性报告的反垄断调查。这项始于1996年的调查主要集中在证券评估中最有争议的业务——
“ 未经授权的评估”，即未经证券发行商同意所进行的评估。
1999年10月，Dun & Bradstreet 的主席兼首席执行官Volney Taylor，在公司股东要求出
售公司的压力下辞职。自从八月份宣布销售额下滑后，股东就强烈要求公司采取应对措施
。公司实行了数个应急方案，重新制定了原先不够全面的计划。但甚至Taylor的辞职都不
能使股东打消出售公司的想法，直至Clifford L. Alexander Jr. 出任临时首席执行官兼
主席时，情况才有所缓解。
公司有雇员12，500人，Dun & Bradstreet 提供了四千九百三十万家美国或跨国公司的信
息。这些信息的来源各不相同，包括商业合同、商业访问、应收款资料、电话公司、州长
、律师以及861家报纸和新闻机构。
AndersonConsulting(安盛咨询公司)
Anderson Consulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员和65,000多名员
工。四大领域（企业变革管理、营运、策略服务和技术）的咨询员紧密合作，为半数以上
的全美500强和其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士和科技能力使其能在
任何一个咨询项目中集中大量的人力——这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询服务的
原因之一。
AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家，且每
年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28%。
AC的一个主要增长点是它的业务程序管理管理咨询（简称BPM）。BPM将为客户提供长达数
年的服务，事实上这将接管公司的一些主要部门，如后勤、人事、信息技术和财务。通过
外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信谨慎的费用管理使BMP大受欢迎。
比如，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政和定购作业系统。199
9年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人Gee Shaheen希望该项指标能在五年内
增至40%。虽然外派业务的利润不及策略服务（后者约占15%），但前者的发展潜力是十分
巨大的。
1999年，整个咨询行业的IT服务收入跃升9%，达2887亿美元。到2003年，该数字将有可能
达到4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入增加近25
%，远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司ERP业务（企
业资源管理系统）的高速成长和千年虫问题的解决。此项业务的发展将在2000年逐渐减缓
，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务。安达信正大力
宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传，以推广其电子商
务咨询。
AC的主要服务有：商业咨询、业务重组、客户服务系统设计、数据系统咨询和设计、能源
与公用事业咨询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计以及证券交易系统设计。
HewittAssociatesLLC（翰威特咨询公司）
公司成立于1940年 ，如今翰威特已成为一家全球性的管理咨询公司，专长于通过提供人力
资源方案来解决公司所面临的经营问题。 公司现在拥有11,000员工，分布于35个国家的7
5个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)，公司总部设在伊利诺斯州的Lincolnshire
翰威特提供的咨询业务分为三大类：
1）人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务；
2）财务管理：具体包括精算及投资服务等业务
3）人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。
翰威特公司咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面：
1)注重每家客户公司的专门需求；
2)整个公司为一个利润中心，公司的所有资源(人员，信息，技术，资金等)实行全球
共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务；
3)特别重视客户关系的管理，具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的
关系，并负责保证该客户的需求得到满足
4)与客户公司共同定义一个项目，设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质
量的标准。
作为一家非常注重概念和技术创新的咨询公司，翰威特首次将制订人力资源战略以及
薪酬与福利方案同改进公司的经营结果联系在一起。另外，翰威特是第一家加入World Wi
de Web进行信息分享的人力资源咨询公司。
翰威特提供的"人员操作项目"（其中包括"学习与发展"和"工作/生活质量"等类目）
被用来对参选公司进行甄选，并对"美国100佳雇主"进行排名。在合作主办此项评选之前，
翰威特自1984年的首次评选开始，每年都入选《财富》的"美国100佳雇主"名单。 作为美
国最大的员工福利咨询公司以及世界最大的独立401(k)纪录保持者，翰威特正在迅速地发
展。翰威特被列为全球最大的200家私人企业之一，此外，翰威特已经成为美国最大的福利
咨询公司，事实上翰威特一半以上的收�E
三、世界上著名的四大HR公司有哪些?
一、Watson Wyatt（惠悦咨询公司）
惠悦咨询是世界闻名的从事人力资源治理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事 机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。
该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的 惠悦咨询（上海）公司。
该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效治理，员工交流及退休计划等方面提供服务。
在亚太地区，惠悦提供的服务包括：员工 福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的治理 .数据服务和调查 .保险咨询。
二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司）
翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源治理咨询公司 之一，专长于为企业提供策略性的人力资源治理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。
2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。
三、Hay Group Limited（海氏治理咨询有限公司）
Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源治理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源治理体系的建立。
企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。
在薪酬体 系、绩效治理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强， 以及各国的国有和民营企业。
四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询）:
美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。
1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。
2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨 询公司”，也隶属于威达信集团）。
他们分享领先的智力资本，展示思维决策的魅力，他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。
扩展资料
HR的四大演变阶段：
第一阶段：行政事务性的HR
第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。
HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。
第二阶段：职能专业性的HR
HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。
举例来说，通用电气公司的高管们意识到，公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远的业绩表现会有深远影响。
第三阶段：战略性的HR
HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。
当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。
第四阶段：由外而内的HR
HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。
将这一阶段称为“由外而内的HR（HR from the outside in）”阶段。“由外而内”的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。
参考资料：百度百科——韬睿惠悦
四、亚洲十大著名顶尖研究咨询公司发展情况？
（一）零点咨询（Horizon）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★★；行业影响力：★★★★★】
零点研究咨询是在我国经济市场化进程中产生并不断成长的著名专业研究咨询机构。1992年成立零点调查（市场研究），于2000年进行结构调整，投资成立了前进策略（策略咨询）和指标数据（共享信息），形成三位一体的格局，是目前国内最大的提供专业的策略性研究咨询服务的集团公司之一。零点是世界专业研究者协会（ESOMAR）中国代表机构，也是国际管理咨询机构协会（AMCF）原中国代表机构。零点依照国际惯例，透过持续的研发投入、与国际服务机构的合作和有力度的人力资源组合，成为兼容国际视野和本土经验的调研咨询知名服务品牌。
零点同时拥有一支学科配置整齐、专业人员年轻、国际与国内职员兼有、高度自觉的学习型研究队伍，现有研究人员来源于社会学、统计学、心理学、市场营销、经济学、工商管理与公共管理学、财务投资、计算机科学、法学等相关专业方向，95%以上的全职研究咨询人员具有硕士及硕士以上学历，50%以上的研究咨询人员拥有4年以上的专业市场研究经验，30%以上的研究咨询人员具有海外学习背景，团队同仁秉持“勤奋敬业，分享成就”的企业精神，进行持续不懈的业务探索和开拓。
（二）中为咨询（ZWZYZX）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★★；行业影响力：★★★★☆】
中为咨询集团是中国领先的产业与市场研究服务供应商。中为咨询围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中为智研致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，并向海外市场拓展。
目前中为咨询业务范围主要囊括了产业细分领域研究、行业市场研究、行业市场调查、IPO咨询、项目可行性分析、并购与重组、投资咨询等领域。中为咨询始终把引进优秀的研究投资人才作为公司的核心目标之一，中为咨询网现有350多名员工中本科以上学历占90%，65%具有双学位、硕士及博士学位。企业大多数员工曾在国内多家知名产业研究所与证券研究机构有过丰富的从业经验。高素质的专业人才是中为咨询的最大财富，也是中为咨询网提供优质服务及践行客户价值的保证。中为咨询全面拓展IPO市场研究咨询业务，与光大证券、招商证券、国泰君安达成战略合作协议，直接与光大证券、招商证券、国泰君安进行IPO与投资研报深度合作；深圳中为智研咨询有限公司为清华大学，中国人民大学，复旦大学、上海交通大学、南京大学、西安交通大学、中南大学、深圳大学等国内多所著名院校提供调查研究报告及相关课题项目调查咨询，共同建立中为咨询网数据分析模型、产业市场调查分析模型等研究基础理论。中为咨询业务覆盖中国大陆及港澳台地区，辐射全球；公司90%以上的业务主要针对大中华区实施，企业在中国大陆67个主要城市设立调查派驻点，赢得较好口碑及长期协议客户。深圳中为智研咨询有限公司并制定发展战略规划，力争取得业务亿元规模突破，客户合作突破10万个，业务升级取得显著进展，中为咨询网向国际化的道路迈进更坚实的步伐，稳固中国最为专业的行业市场调查研究机构品牌。
（三）新华信（SINOTRUST）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★☆；行业影响力：★★★★☆】
新华信国际信息咨询（北京）有限公司是中国领先的营销解决方案和信用解决方案提供商，1992年在北京成立。企业收集、分析和管理关于市场、消费者和商业机构的信息，通过信息、服务和技术的整合，提供市场研究、商业信息、咨询和数据库营销服务，协助您做出更好的营销决策和信贷决策并发展盈利的客户关系。企业在北京、上海和广州拥有600名员工，为各行业的机构客户提供专业服务，包括汽车、金融、保险、零售、电信、IT、制造业、消费品和贸易。在华的《财富》世界500强企业中有80%以上使用企业的不同产品和服务。
新华信是中国领先的商业信息咨询服务提供商。企业提供企业信用报告、企业数据库产品、行业报告、信用管理咨询、信用风险管理软件，以及相关数据管理技术与营销活动管理服务，为您的信贷管理、营销拓展、行业分析以及竞争监测等提供充分的信息、决策和技术支持。新华信是中国数据库营销领域的先驱。企业提供客户数据整合和清理、客户信息分析、潜在客户数据、数据库技术服务以及直复营销服务，协助您构建完整和单一视角客户信息，做出更好的营销和推广决策，发展盈利的客户关系。新华信是中国领先的市场研究咨询服务提供商。企业提供关于市场环境和消费者行为和态度的信息和分析，协助您在市场进入、市场细分、产品定位、价格策略、营销推广、渠道组织和管理等方面做出更好的商业决策。
（四）艾瑞咨询（IResearch）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★★；行业影响力：★★★☆☆】
艾瑞咨询成立于2002年，由杨伟庆发起创立，致力成为中国大数据时代下最佳互联网收视率及消费者洞察公司。艾瑞咨询以“生活梦想科技承载”为理念，为客户提供中国市场最专业的互联网相关领域的数据产品、研究咨询等专业服务，助力客户提高对互联网产业的认知水平、盈利能力和综合竞争力，让互联网的力量点燃中国各个行业。
艾瑞办公总部设在北京及上海，拥有一支稳定并具有深厚行业服务经验的管理团队，目前拥有员工超过400名，在广州、深圳、成都、杭州、硅谷、纽约、香港等地设有区域办事机构。艾瑞咨询具有广泛而深度的品牌影响力，艾瑞咨询发布的互联网产业及用户数据被各大媒体引用，在多个领域已经树立数据标准。艾瑞咨询拥有基于个人电脑、智能手机、平板电脑、智能电视等不同终端，百万级用户行为监测样本的互联网收视率数据，并在网络营销、电子商务、移动互联网、大数据和互联网金融领域研究具有领先的市场地位。艾瑞咨询累计服务超过1000家客户，涵盖多个行业领域，包括互联网、移动互联网、广告及公关、零售及电商、通信、金融服务、投资研究、消费品、政府及公共事业等，客户几乎覆盖中国所有主要的互联网公司、90%的互联网广告代理公司、主要的电子商务企业、主流的投资银行及互联网对冲基金等。在多个互联网公司IPO上市报告中，艾瑞咨询是主要的第三方数据服务提供方。
（五）易观国际（Analysys International）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★★；行业影响力：★★★☆☆】
易观国际成立于2000年，是中国互联网和互联网化市场卓越的信息产品，服务及解决方案提供商。每年为来自于全球的互联网和信息技术厂商、电信运营商，行业用户、投资机构、政府部门的高级主管，提供包括订阅制的EnfoDesk™资讯平台和EnfoGrowth™专项咨询在内的信息产品，服务及解决方案，借助EnfoShare™的展览展示和人脉平台，进一步加强创新者与行业用户、政府机构、投资机构间的深入沟通与合作机会获得。
易观国际吸引了TMT研究、咨询、分析领域的专业人才，在第一时间为客户提供商业决策优化服务。易观国际的专业队伍80%以上来自于国内外知名学府的博士、硕士，他们不仅具备技术、行业和研究咨询专业背景，还具备丰富的商业经验。在为客户进行商业服务时，他们对整个产业与市场具有深刻的洞察，对企业竞争战略、管理运营具有深刻的理解和体会，得到了海外市场的高度认可。易观商业解决方案是易观国际集团下属的专业咨询公司。经过10年的发展，先后成功为电信、IT、金融等多个行业以及政府部门提供了500个以上的咨询解决方案，在战略咨询、产品规划、市场营销、企业运营等领域积累了丰富的经验。易观智库商业信息服务平台，是一款反映中国新媒体经济（互联网、移动互联网、广电网、物联网等）发展的信息产品。易观智库已成为国内外政府、企业、投资机构以及专业人士了解市场、提升创新力和决策力的首选信息工具。易观智库拥有业内最丰富的内容资源与分析模型、最专业的信息分析与检索工具、最超值的分析师增值服务以及最便捷的定向推送服务。易观智库为客户提供可信、可靠、可用、成本有效的信息和数据，保障您在市场持续发展和剧烈变化的过程中，把握商机、规避风险。
（六）慧聪研究（HCR）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★☆；行业影响力：★★★☆☆】
慧聪研究是一家根植于中国、放眼全球，提供大数据与小数据有效结合的洞察研究公司。HCR为企业提供大小数据结合的深度洞察服务。企业的数据既有来自于互联网和移动互联网中沉淀的网民浏览行为、消费行为、舆论文字等海量数据；也有来自于企业内部沉淀的大量用户的购买行为和数据。企业将大量异构数据进行清洗、整理、分析、挖掘，通过大数据研究与经典研究相结合的深度洞察服务，为企业提供决策依据，帮助企业了解他们面对的市场、客户群体、竞争情况等，伴随企业成长的每一步，助力企业成功决策。汽车、通信、家电、科技、金融、医药、媒体、零售、包装消费品、时尚/运动、奢侈品、工业品、公共事务、烟草等，无论您来自哪个行业，HCR专属的行业服务团队始终陪伴着您。
HCR前身为慧聪研究院，2011年，HCR完成MBO，为推动HCR成为行业领军企业奠定了有力基础。2012年，公司引入多位业界重量级专家，并于同年8月与上海DNA合并；2013年，HCR宣布与国内顶级投资机构达晨创投达成融资协议，5000万的金额也成为市场研究行业迄今为止最大的一笔；2014年11月，HCR完成股份制改造。2015年8月12日，HCR成功挂牌新三板成为国内新三板大数据商业应用第一股。HCR拥有24个行业1159种品类20余万广告主的媒体数据库，连续积累22年行业数据库，1000万中小企业数据库，70万的B2C消费者样本库，100万移动端用户行为追踪panel。具有业界领先的搜索技术、数据挖掘与管理技术、报告电子化平台技术。公司总部位于北京，在上海、广州等地设有8个分公司，拥有市场研究与传播领域的专业技术和研究人员500多名，同时还与行业内的专家、厂商、渠道企业保持着密切的合作，除覆盖全国的市场信息直接调查网络外。
（七）赛迪顾问（CCID）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★☆☆；行业影响力：★★★☆☆】
赛迪顾问股份有限公司是中国首家在香港创业板上市，并在业内率先通过国际、国家质量管理与体系标准认证的现代咨询企业，直属于中华人民共和国工业和信息化部中国电子信息产业发展研究院。经过多年的发展，目前公司总部设在北京，旗下拥有赛迪经智、赛迪经略、赛迪方略、赛迪设计和赛迪监理五家控股子公司，并在上海、广州、深圳、西安、武汉、南京、成都、贵州等地设有分支机构，拥有300余名专业咨询人员，业务网络覆盖全国200多个大中型城市。
赛迪顾问凭借强大的国家部委资源支撑、丰富的行业资源和高端专业化人才等竞争优势，面向政府、园区和企业，提供发展战略与规划、政策研究、转型升级规划、招商引资策略研究、信息化咨询、智慧城市规划、市场投资机会与策略分析、投资可行性研究、运营模式研究、企业兼并重组、企业战略咨询、人力资源管理等现代咨询服务。研究领域涵盖电子信息、互联网、通信、基础电子、装备、消费品、汽车和原材料、战略性新兴产业等行业领域。致力成为中国本土的城市经济第一智库、企业管理第一顾问、信息工程设计第一品牌。
（八）现代国际市场研究（MIMR）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★☆；行业影响力：★★☆☆☆】
广东现代国际市场研究有限公司（MIMR）1995年创立于广州。先后在上海、北京、成都设立MIMR的全资分公司及办事处，拥有专业市场研究人员超过200名。经过十几年的发展，MIMR已成为国内知名的专业化市场研究公司，并一直致力于推动中国市场研究的发展。2007年，公司成立深圳、南京办事处，给予华南地区及华中地区运作支持。2008年，现代国际荣获市场研究20年创新奖、调查工作先进奖。2009年，现代国际五套研究技术体系全面升级，其中“营销组合开发决策支持体系”的核心理论与研究步骤，直接被客户运用到企业的营销活动中。同时，业务拓展从机会性拓展向有组织的主动拓展正式转变。2012公司由分公司制改为事业部制，成立以行业划分的三大研究事业部以及实施和管理全国项目运作事业部，往业务专业化方向发展。2013从消费者研究进入行业研究领域，在医药、涂料的行业研究积累了丰富的经验
MIMR清醒的知道自己的未来：运用市场营销要领为客户提供专业的市场研究服务，成为国内一流的大型专业化市场研究公司。为此，企业确立正确的观念，MIMR将一如既往地为企业的决策系统服务，以专业的市场研究为手段，以数字解剖为工具，帮助客户实现科学决策。MIMR拥有熟悉消费市场，对消费者的语言、心理和行为有深入了解的专业人才，能准确理解您的商业环境与市场需求。MIMR拥有长达十年以上的市场研究知识积累。通过主动地研究开发，为客户制定适用于不同行业的产品与技术，并发展自己的专有研究技术，向客户提供全新的视线。MIMR不仅有标准质量体系，以监控研究过程的每个阶段；还有针对不同行业，甚至于不同区域的质量体系，最终达成最有效的方案实施。公司致力于帮助客户更好地理解市场和消费者，准确把握他们所面临的挑战和机遇，有效识别和选择目标市场，制定适当的营销方案和市场定位，从而最大程度地降低您的决策风险。
（九）明镜咨询（CMMR）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★☆；行业影响力：★★☆☆☆】
明镜咨询成立于1997年，旗下包括广州明镜、北京明镜、成都明镜、上海明镜、深圳明镜五家独立注册的公司。约100名优秀员工组成明镜的团队，平均行业经验超过8年；员工伴随公司的成长而成长，基于“心如明镜”的企业文化氛围，员工队伍保持了高度的稳定性，平均工作年限超过6年。明镜咨询集数据收集、市场研究、管理咨询于一体，一直致力于为企业提供科学理性的经营管理解决方案。迄今，明镜已经在移动通信、医药、交通、家电、日用品、食品、房地产、金融、汽车等行业为100多家企业提供过1000多个研究咨询项目服务。
明镜参照行业标准建立了标准化的服务流程，并根据客户需求和营销潮流对相关服务标准不断进行动态更新和完善。明镜不断推动研究咨询技术创新，在常用的数十项研究技术和模型中，有相当数量是自己首创的。每进入一个行业，明镜都发挥了行业专家的巨大影响力，伴随客户的成长而成长；基于“行业专家”的客户服务品质，客户群保持了高度的稳定性，明镜的核心客户数量不多，但是都和明镜保持了长期良好的合作关系。超过1000个项目、10万个顾问工作日、100万次现场观察体验、300万个消费者访问，不断丰富了明镜的数据库；几乎每一年，明镜人都能用自己的智慧创造一个个成功的实战案例；明镜有大量项目成果获奖，受到企业和社会的好评，产生了广泛的影响。
（十）达闻通用（Dmworld）【经营规模：★★★★☆；专业水平：★★★★☆；行业影响力：★★☆☆☆】
达闻通用市场研究有限公司是一家具有国际专业水准的专业化市场研究公司，以卓越的研究分析技术和严格的质量控制著称。总部设在广州，在武汉、深圳设有分公司，珠海设有办事处。成立于1998年，是一家具有国际专业水准的专业化市场研究公司，以卓越的研究分析技术和严格的质量控制著称。在建立适合实际市场需求的研究技术模型以及高效的实地执行系统方面有着丰富的经验和创树，擅长提供可解决营销问题的实操型研究方案和研究结果报告。多年的经营，已成功建立了以广州为总部核心的全国性调查研究网络。调查的范围涉及中国的60多个城市和农村。达闻通用目前在中国大部分省份地区都建立了完善的调查网络。在北京、上海、成都、深圳、武汉、湛江、珠海均设立了分公司和办事处，而且在石家庄、天津、西安杭州、无锡、宁波、福州、厦门、南昌、哈尔滨、山东、郑州、海口都有固定的合作联盟公司，形成了稳定的网络队伍。
达闻通用愿景：连接消费者与企业的互动桥梁，健康生活和生产力高效发展的推动力。公司使命：全力研究发展市场研究分析技术，宣传和推动市场研究在企业中的有效应用，让中国以及全世界的企业通过市场研究充分享受到可持续发展的成长历程，让人们充分享受到符合利益的产品所带来的健康生活的乐趣。公司定位：达闻通用是行动策略导向型公司，善于将市场研究结果与客户的营销策略发展有效结合起来，提供真正具有实效的研究分析。换句话说，企业是应用导向市场研究公司。公司注重研究技术，不断创新，拥有自己独立开发的研究模型，而且在市场策略分析方面尤为擅长。
中国咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询的作用意义将更加突出。
面对市场发展，中国不同的咨询公司应根据自己的专长找准市场定位，还要不断地扩展业务，增加咨询服务范围，提高与外国咨询公司的竞争力。咨询机构和咨询人员在咨询实践中要秉持“顶天立地”的原则。所谓“顶天”，即咨询人员必须了解和掌握理论和实践的前沿脉搏；所谓“立地”，即咨询人员必须深入企业实际，参与企业及产业市场的实践，在实践中才能真正帮助企业解决实际问题，这样也可以提升自己的咨询能力。此外，还要遵循“宏观把握，中观设计，微观操作”的原则。面对时代发展，我国咨询机构和咨询人员要培育和形成自己的核心产品，迅速提高咨询服务的价值和实用性。
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