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企业运营（企业运营管理包括哪些方面）

发布时间：2023-03-04 04:39:50 稿源：创意岭阅读： 1417 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于企业运营的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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文章目录列表:

1、企业怎么做好运营管理
2、企业如何运营管理有什么方法？
3、企业运营管理范围有哪些？
4、企业运营的一些思考

企业运营（企业运营管理包括哪些方面）

一、企业怎么做好运营管理

导语：企业运营涉及到方方面面，从生产到营销再到人事，针对不同行业，不同企业规模，不同发展状况都各有其特点，因此制定企业运营管理方案也各有不同，没有统一的标准。但是无论是什么样的企业制定企业运营管理方案的目的都是为了为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整。

企业怎么做好运营管理

企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交易费用。

首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者的整体收益。

其次，对于协作者比较优势的.识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占的比例越来越大。

企业在发挥比较优势和节约交易费用的推动下产生。其本质特征是：通过建立一定的企业制度结构，塑造生产经营活动的指挥权，对企业成员的生产经营活动进行计划安排和统一指挥，以权威管理体制提高整体经营效益，使所有企业成员增加收益。与此相应，企业经营离不开企业管理，是通过管理实现的经营。

一、防止在企业战略制定上失误

《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。

二、防治资金出现危机

企业失败的导火索都是企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。就连京东小米这样的大公司都在不断融资，就可以看出资金链的重要性了。

三、防止企业文化跟不上企业发展

企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。

四、防止内部失控

企业规模增大后，很所事情都变得复杂起来，必须要尽可能多的考虑到将很发生的复杂情况，制定合适的规章制度来保证，一旦有突发状况，企业内部不会失控。

五、注重人才培养

现在的社会是创新的社会，创新就必然需要大量的人才，因此企业必须要投入很大的精力在人才培养上。制定企业运营管理方案时必须要充分考虑到对人才的人文关怀，也同时要制定出合理的企业内训，人才培训等计划。

企业的强大来自于优秀的企业运营管理，强大的执行力和优秀的人才，因此制定好企业运营管理方案是成功的第一步，避免上面的问题，相信你一定可以打造适合你企业的最佳方案。

二、企业如何运营管理有什么方法？

我们经常能听说企业的运营管理，这企业的运营管理应该怎么做呢？我为你带来了“企业运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业运营管理方法秘诀

1、防止在企业战略制定上失误

《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业无一不把“战略”放在第一位，也有无数企业的案例，因为制定了错误的企业战略，导致公司朝着错误的方向发展，总重万劫不复，最有名的当数诺基亚公司。人大EMBA指出，因此根据公司和行业的发展，制定正确的企业战略是头等大事。

2、注重人才培养

3、防止企业文化跟不上

企业发展企业文化是一个企业的灵魂，企业文化也要在不同的时期做出调整，企业文化应该是以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输著企业理念、经营思想、价值观念、营销体系等系列，决定着企业核心竞争力。人大EMBA表示，因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。

4、防治资金出现危机

5、防止内部失控

运营管理重压之下，企业如何寻生路

来源：哈佛商业评论

一位《财富》排行榜前20名公司的高阶战略规划师曾说过：“你可能拥有全世界最好的流程，但如果你的治理系统无法提供正确的方向和修正能力来实现其目标，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的战略，但管理者无法将这些战略转化为运营计划，并执行这些计划以达到公司的绩效目标，公司只会寸步难行。

一个例项：在成功IPO之后不久，康诺化名公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开管理会议，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。

康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。短期目标对于我们来说就是长期目标”。

除了康诺公司，“格雷欣法则”频频在很多公司其中不乏成功的上市公司的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标甚至无法完成，永远没有时间来思考如何改进公司战略，来创造更好的发展机遇，或弥补公司的财务短板。于是，分析家、投资者和董事会成员开始质疑管理团队的能力和专注度。

公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司管理系统的崩溃。这里定义的管理系统，是指公司在设计公司战略，将战略转化为运营行动，监测、改进战略和运营效率的过程中，使用的一整套流程和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的目标。

通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。

1.设计战略

管理系统的回圈以公司的战略设计为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的竞争环境。然后，公司高管和各部门经理应开会来设计公司新的战略。

新战略的决策议程应回答以下问题：公司的业务是什么?公司为什么要从事该业务?回答该问题的目的是，让公司的管理者们聚焦于涉及高阶战略的一些概念。在制定战略前，管理者们要在以下方面达成一致：公司的目的使命，未来希望达成的结果愿景，以及指导公司行动的内部指南方针价值观。

在公司业务中，我们面临的关键问题是什么?

一旦确立了公司的使命、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行战略分析了。首先，管理团队可以利用一些框架来研究行业的竞争状况，例如使用迈克尔•波特的“五力模型”。此外，管理团队还要评估公司成长的巨集观经济环境、利率及汇率变化、生产要素价格和大众对企业社会责任的预期。这时企业就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological、环境Environmental和法务Legal因素。

完成外部分析后，管理者应该去分析公司内部的能力和表现，方法之一是采用迈克尔•波特的价值链模型Value Chain Model，将公司在不同流程中的能力进行分类;或者管理者通过内部分析辨认出那些能为公司带来竞争优势的资源和能力;最后，除非管理者要引入全新的战略，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。

下一步是用经典的SWOT模型对内外部分析结果进行总结。这可以帮助公司评估那些有助于实现其愿景的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是保证公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏战略执行的威胁。

最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现战略目标的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的财务表现。

管理者可以利用多种多样的模型和框架来制定他们的战略，如迈克尔•波特的竞争优势模型、钱•金和勒妮•莫博涅的蓝海战略法、以及颠覆性战略或资源战略包括核心竞争力学派。正确的战略选择取决于公司所处的环境和它的竞争分析。波特和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和颠覆式创新则帮助公司寻找全新的市场地位。

2.转化战略

公司的战略一旦成型，管理者们就需要将其转化为可以清晰传达给所有单元和员工的目标和措施。我们自己开发的战略地图和平衡计分卡可以在这个阶段帮助管理者们对战略进行转化。

战略地图是一个强有力的视觉化的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连线起来的战略目标。

这个战略链条以公司长期的财务目标为起点，向下连线至客户忠诚度和公司价值主张项等战略目标。在这一层，战略与关键流程挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、技术、组织氛围和企业文化等因素连线起来。一家大型企业一般会先建立一个整体的企业战略地图，然后将它与各运营和功能单元各自的战略地图连线起来。

管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连线起来。平衡计分卡为企业的每一个战略目标，提供绩效指标和绩效目标。我们相信，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法管理并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略相关决策，并对战略执行进行量化评估。

第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动组合，并为这些战略行动分配资源。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的专案或程式。例如，提高客户忠诚度专案或针对全员的六西格玛质量管理工具培训。

在制定预算时，管理者可以将战略行动需要的资源划分到每一个单独的开支专案中，我们称之为战略开支。制定战略开支和制定研发预算相似，两者都是对近期行动进行投资以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑公司运用活动的运营开支和资本开支。

3.规划运营

在落实战略指标、目标和行动组合后，公司下一步应设计一个行动计划来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选流程改进专案，然后要准备详尽的销售计划、资源能力计划，以及最后制定运营和资本预算。

流程改进

要执行公司战略，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、质量和成本等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与战略地图和平衡计分卡直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用流程管理、全面质量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的长期战略目标相吻合。

销售计划

在执行战略计划之前，管理者需要计算出计划所需的全部资源。这首先需要对总体销售目标进行拆分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，计算它们的预期数量、组合和种类。

资源能力规划

在完成流程、改进计划和销售预测后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所需要的资源。我们推荐公司在这一步使用估时作业成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。这种方法可以容易地根据未来的销售计划资料，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史资料为基础的方程式为核心，推算出各种业务和需求对人员、装置和设施等资源的消耗。

动态运营和资本预算制定

管理者制定未来财年的资源规模后，企业便可以计算出相应的财务资料。这一流程能快速严谨地计算出销售和运营计划所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和权力来制定公司预算。

在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性支出，例如流程改进行动、广告、促销、研发、培训和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断决定，而无法用分析模型计算得来。

管理者常常会发现：在短期的运营顾虑和长期的战略任务之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理公司战略和运营，并在两者之间取得正确的平衡。

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三、企业运营管理范围有哪些？

企业运营管理主要以高盈利为核心，搭建一套可以从战略到目标、目标到计划、计划到执行的运营管控系统，建立一套标准的执行机制、一套标准的协作系统以及一个以结果为导向的企业文化系统。借助数字化工具，可以从这些方面入手。

1.店面是否在掌控之下。智慧布局监控设备，全方位掌控店面情况。品牌可以使用标准多路功能，实时监控店铺运营情况；可以设置目标监控视野，根据规则截屏；可以自定义规则，获取批次数据等。全方位全时段掌控店面状况，实现远程巡店，异地掌控。

2.用户体验是否做到了极致。推出互动式交互方式，优化购物体验。为满足消费者全渠道购物需求，门店通过平台电商、小程序、外卖平台等方式，提供配送服务。通过提供线上线下一体化支付等服务减少消费者购物排队时间，优化购物体验。

3.门店管理是否精细化。门店数字化实现对门店的精细化管理，通过对线下人、货、场数据的实时分析，根据数据分析结果优化选品、促销策略，提升库存周转效率，降低人工管理成本，促进销售业绩增长。

4.协助管理工具是否能够满足交互需求。科技感与互动兼具的陈列方式，满足消费者对创新购物体验的需求。极具科技感的设备有助于有效的传递商品信息与活动内容，提升顾客在货架前的停留时长。统计门店全景客流，用数据还原消费者从进店到离店的完整流程。

四、企业运营的一些思考

运营的重要性 ：

在现在不管是企业、组织或个人，都已经离不开有效的运营，科技发展太快，不会思考和规划就会像诺基亚那样，死了都不知道死在哪里，时代抛弃一个人，不会提前告知；

保洁公司在企业180年时，达到了自己企业的最高市值：2300亿美金；而facebook只用了13年达到了自己历史最高市值：4400亿美金；福特汽车在106年时，达到了自己的最高市值：610亿美金；而TSLA用了14年已经达到了630亿美金；通过这些对比，不得不说科技是第一推动力，随着技术的不断变革，企业的运营效率也在不断的突破和完善，每个时期的环境不同，运营工具和运营方法也要随之调整；

那运营是什么

要说清楚运营是什么，首先需要讲一下战略，由于运营离不开战略，就好像人不能没有目标一样，所谓战略：就是做正确的事；要做正确的事需要想清楚以下三个问题：

想清楚以上三个问题后，你的战略就确定了，战略是运营的目标，那运营就呼之欲出了，运营就是：正确的做事，执行力是核心能力；

科学运营的四个条件 ：

能够被证伪的才叫科学，作为管理者切记经验主义，经验能够让你跑得快，但是极大地可能是快速的跑向死亡；做决策不要拍脑袋，要理性的分析 + 严格的数据验证 + 反向证伪，只有这样严格的把控决策过程，才有可能持续的做出正确的决策，而对于一家公司来说，你做对几次不重要，重要的是你做错几次，有可能一次错误的决策，就是去了整个市场；

神级一样的存在的乔帮主，这样优秀的、经验丰富的、颠覆多个行业，掀起了第三次工业革命的人，对自己和对自己企业的管理这要求：永远饥饿，永远愚蠢；这句话怎么理解，一个人什么时候最饥饿，最愚蠢，那一定是婴儿时期，对一起充满好奇，所有事物，必须要亲自用嘴验证下，能吃或者不能吃，而经验主义会告诉太多不可能，很无趣；

另外亚马逊的创始人杰夫贝索斯，在内部管理上反复强调一个概念就是：one day；要求所有员工每天上班都把今天当成企业的第一天，抛除掉所有的过往积累和经验，重新思考如何为客户创造价值；

还有中国的老子：吾生也有涯，而知也无涯；要保持旺盛的求知欲，充满对未知领域的探索精神，按照认知四维理论，不断践行自己的思考，要搞清楚，我不知道我不知道什么？

关于世界观，使我们思考的理论基石，从地心说到牛顿力学，从上帝创造到达尔文主义，我们的世界观在不断的进步，如果你身边还有人跟你说我们是神创造的，或者将互联网妖魔化的邪说，这种人直接拉黑吧，没法交流，不在同一个认知维度里面，做企业也一样，合伙人之前世界观不同，价值观相左，能力再强也不能要；

关于科学常识，经常看到有人分享一些伪医学、伪健康的文章或者一些未证实的互联网资讯及明星八卦，我就在想，这些人基本常识都没有么？比如绿豆能治高血压、十分钟帮你通关GRE、管好企业只要会这三招即可、陈赫分手了-渣男等等，很可笑，你消费什么，市场就会为你提供什么，如果市场上都是一些没有营养的脑残节目和咨询，那只能证明我们的国民教育还有很大的提升空间；对于企业运营也一样，对于人才的培训和人才梯度建设已经企业文化建设，都要考虑基本的科学常识，特别在人才引进方面，没有科学常识的人，很难为企业做出什么贡献；

关于独立思考，由于各种经验主义太多，竞争环境日益复杂，作为管理者，一定要具有独立思考的能力，经验教训也好、读书学习也好、看各种数据报表也罢，都只是提供给自己信息的输入，至于自己能输出什么，完全取决于自己独立思考总结的能力，将经验、学习、数据提炼成方法论和思维结构，才能真正的武装自己，武装团队；

关于科学手段，其实有很多，比如OKR的目标管理方法、 OK制的业务管理、报表的自动化、可视化呈现、工作流程的IT话，互联网化、协同方式的工具化和系统化等，都是在用科学手段对现有团队、业务、工作流的赋能，能自动化的尽可能自动化，不能自动化的，尽可能半自动化，用科学技术加持企业运营管理，事半功倍；

解构：从时间、空间、业务上重新理解你的生意，拆解阶段性目标，制定发展节奏及基本打法；

比如：团购生意，重点在于供给侧，谁用有更多的独家SKU，客户就会自然而来，客户想吃海底捞，不会因为你APP里面没有海底捞而选为西贝，所以谁能控制住足够的供给特别是独家供给，谁就占据了垄断性的竞争地位，而要拿下全国供给，首先要分析自己的资源情况，将全国分为不同级别的城市，按照：S（超级）、A（自治区）、B（省会）、C（市）、D（乡镇）的方式分级，不同级别的城市投入成本不同，竞争的情况也不同，便于错位竞争和资源投放，另外，要考虑团购肯定是一个7:2:1的生意，所谓7:2:1，就是老大占7成，吃香的喝辣的，老二占2成，勉强维持平衡，老三占1成，朝不保夕，处在生死边缘，如果满足这个模式，就不着急把资源一下子投入的全国所有城市，按照城市分级的方式，咬住重点城市，力争前三，然后再A、B城市争夺霸权位置，深耕细作，步步为营；对于个别城市的龙头企业，不需要过早介入竞争，等他们死了，你再进去，全部市场都是你的；而让他们打的久一点，反而是很好的帮你培育市场；

观测：解构后，制定详细的计划和打法节奏，然后观察实际执行的效果，广泛搜集数据，用科学严格的数据逻辑验证执行效果；

创业时期，要确定公司的可视化数据大盘，制定20到30个维度的数据，每天看，最好每天雷打不动的坚持开晨会，晨会就解决几个问题：

晨会时间控制在30分钟到一个小时，如果有个别问题特别难以解决比较耗时间，拉单会，将相关人拉在一起，集中讨论，给出解决方案；

对标：找准自己的竞争对手或学习对象；

那如何找到标准呢，比如：百度的技术、阿里的运营、腾旭的产品、美团的地推等，这些都是行业标杆，姿势、战术、战略在各自的领域连都是最标准的，如果你的企业缺什么就到对应的企业里面去挖人或学习；

学习：深度学习、不但会吃鱼，还要知道怎么钓鱼；

找到对标后，接下来就是学习，学习一定要深入，不但要知其然，还要知其所以然，一个制度或一个文化的好坏，都有其外部环境的搭配才有意义，所以要清楚你这条鱼，在什么样的水里才能活，你的这潭水，适合什么样的鱼；

重构：认知升级后的自我改造；

通过解构、观测、对标、学习动作后，你对业务的理解和对团队管理的理解都会提升一个高度，在新的高度上，来复盘之前的解构和实践的过程，提炼新的方法论和思考点，然后用这新的认知，来重新解构你的业务，走下一个轮回，从而不断的优化目标和团队及方法论，做好打一场无边界的战争，没有终点；

没有一蹴而就的事业，更没有随随便便的成功，如果你觉得你赢的很轻松，说明危机离你已经不远了，如果你忍受不了没有终点的打拼，就不要随便开始创业；

最近看了几家企业，感触良多，心存侥幸的人太多，每个人都愁眉苦脸，殚精竭虑，愤愤不平，我想说的是，时代在变，企业家和员工的关系也在变，缺乏感恩、尊重的企业家，收获的必然是背叛；

就像甘嘉伟老师说的那样，对待公司的员工要想爸爸对自己的孩子一样，要鼓励和培养，不要像对待他人家孩子那样，指责，利用；因果循环，种什么因得什么果；