商业模式设计框架（商业模式设计框架的运用）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于商业模式设计框架的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、商业模式丨商业模式重构的五大方式

• 2、商业模式的设计流程

• 3、创业企业商业模式框架结构和主要内容是什么

• 4、我是这样创新商业模式的

一、商业模式丨商业模式重构的五大方式

摘要： 改变企业现有的商业模式，一般情况下，不到万不得已，不要搞“推倒重来”。因为每个活着的企业都有其商业模式，活着就有活着的道理，说明企业的现有商业模式一定有其合理成分。

所以商业模式变革不能对过去的东西“一废了之”，特别是对原有商业游戏规则下形成的企业外部关系格局和利益格局，一定要予以尊重并谨慎处理，这样才能减少“革故鼎新”的阻力，以确保新的商业模式能够顺利落地。

关键词：新零售；价值链；大数据电商；

那么，对现有的商业模式进行重构，应该从哪儿入手呢？这里给出一个分析框架，大致可以作为现行商业模式优化方向的诊断标准：

（1）如果企业缺乏足够的、稳定的、优质的潜在客户，则是其需求定位出了问题，也就是说，没有选择好目标客户或其需求靶点；

（2）有了客户，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的订单，则是企业与目标客户之间的交易方式出了问题；

（3）有了订单，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的收入，则是企业自身的价值环节组合出了问题，价值创增有限；

（4）有了收入，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润，则是盈利模式出了问题；

（5）有了利润，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润率，达不到社会平均水平，则是企业的商业位势出了问题。

简言之，企业现有商业模式的重构和优化，主要有五种方式：（1）重新定位需求；（2）重组价值环节；（3）重构交易方式；（4）重建盈利模式；（5）重塑商业位势。具体如图6-1所示。

以上这些重构方式，在实践中，要根据企业现有商业模式具体存在的问题有针对性地运用，可以是单一方式，也可以是多种方式并行，譬如重新定位需求的同时，有可能还要重构交易方式和重建盈利模式。

重构1：重新定位需求

山茶油被誉为“东方橄榄油”，但不饱和脂肪酸的含量比橄榄油还高出10%，且富含18种氨基酸和12种微量元素以及山茶甙、茶多酚等生理活性物质，对于降低胆固醇、提高免疫力、增进胃肠功能具有明显的功效，因而营养健康价值更高，是当之无愧的最佳食用油。

好产品不一定有好市场，一家山茶油生产企业，市场销售就陷入困境。

由于资源稀缺产量低，山茶油生产成本很高，如果主打食用油市场，进入超市，与价格低廉的调和油同台竞争，很难被老百姓接受；如果主打礼品市场，进入礼品店，一则客户重复购买率低，二则与同价位的礼品全面竞争，很难脱颖而出。

事实上，许多山茶油品牌也在营销上下过工夫，甚至大规模地投放广告，但效果不佳。怎么办？

好的销售模式不是营销推动，而是需求拉动，一切从需求出发。山茶油产品的特性是给定的，那么它最适配的需求点到底是什么呢？它最适合的消费人群到底是谁呢？这些人到底会在什么场合活动和驻留，会在什么场合购物和消费？哪些场合又适合作为客户接触界面，让客户接触和了解产品呢？弄清楚这些问题，才能知道企业的营销界面和营销策略应该是什么。

除了营养健康，山茶油还具有以下特点：油茶树生长在深山中，无需化肥或农药，天然绿色环保；口味清香不油腻，能够促进食欲；易于吸收，有利于减轻消化系统负担；利气、通便、降火、助消化；富含Ω-3和DHA，可以提高胎儿智力；富含维生素E和抗氧化成分，可滋养皮肤，预防和祛除妊娠纹；烹饪烟点极高，可避免油烟致癌；此外，民间常用山茶油催乳，以及治疗尿疹、湿疹和蚊虫叮咬……

说了半天，不难看出，哪类人群最适合呢？孕期、哺乳期妇女及婴幼儿！山茶油的价格确实比较贵，但对这类人群来说不是问题。

剩下的事情就简单了，专门开发针对母婴人群的产品和包装，进入母婴专卖店、妇幼保健院、月子会所、早教中心、高端幼儿园等场所开展知识宣讲、产品介绍和销售活动，并提供精心制作的山茶油烹饪食谱。

重构2：重组价值环节

一家专门经营“金融仓储监管”业务的企业，由于价值环节过于单薄，盈利来源非常有限，怎么转型？

银行贷款时，通常要求企业用其不动产（如土地、房屋）抵押或动产（如原材料、成品）质押。不动产搬不走，易于监管，而质押的动产，则须要存放在银行指定的仓库，并派专人看管，记录进出数据，确保仓库里有足够的质押物。银行的人干不了这么辛苦的活儿，所以一般都是外包给第三方，这就产生了金融仓储监管业务。

金融仓储监管企业需要投入大量的人力，但收取的只是有限的监管费，实际上仍属于劳动力密集型行业，赚的还是辛苦钱。企业要想改变现状，除了“监管服务”，还须寻求增加新的价值环节。

戴老师通过调研发现：如果贷款逾期未还，银行就要处置质押物，质押物五花八门，处置方式各异，非常麻烦，银行也希望有第三方能够帮忙及时变现，如果是负责仓储监管的企业直接买下来，那就再好不过了。

剩下的事情，就是在企业内部增加“质押物回购与处置”环节，这本来只是一个交易环节，但由于银行在质押物估价上都打了折扣，所以还是有利可图的，此外，还能得到银行方面一定比例的回购费。

重构3：重构交易方式

现代经济发展，文化、艺术、影视、娱乐等精神文化生产所占的比重越来越高，网络游戏的兴起，就是“娱乐至死”时代来临的一个标志性事件，而其交易方式的演进——从“卖点卡”到“卖装备”再到“收税”，堪称是商业模式不断创新的一个典范。

网络游戏，最初是以游戏在线时间来收费的，亦即“卖点卡”，运营商销售游戏充值点卡，消费者充的钱越多，玩的时间就越长。

2006年，《征途》上线，中国网游的商业模式开始了第一次转型，游戏时间免费，但游戏当中的虚拟道具需要向运营商花钱购买，也就是“卖装备”，而且在游戏中，谁花的钱多，谁就厉害，没钱的只有被别人欺负的份儿，这使得游戏的平衡性成了一个大问题。

2009年，《绿色征途》上线，中国网游的商业模式开始了第二次转型，游戏时间免费，但在游戏中设立虚拟道具交易所，游戏玩家打下来的装备，大多自己用不上，自然需要对外出售，而买卖交易则需要向运营交“税”——摊位费、交易税、增值税、所得税等等。嗯，是的，这个世界有两件事情没办法逃避，一是死亡，二是交税。

重构4：重建盈利模式

一家以年轻学生为主要销售对象的自行车销售企业，如何转变盈利模式呢？

事实上，在问这个问题之前，首先应该问的是：他们对自行车的核心需求到底是什么？他们未被满足的需求痛点又是什么？

即以代步而言，消费者到底需要的是一辆自行车？还是特定时间能够省事、省力、省钱地从甲地到乙地？显然是后者。而且真的拥有一辆自行车了，还得伺候它，譬如打气、上油、补胎、调链条、调座椅、调钢圈……想想都是头疼的事，隔几个月换种车型换种骑行体验？一则没那么“土豪”，二则旧的也没地儿处理。

根据这一分析，剩下的事情就简单了。具体来说，针对中学生和大学生群体，只需缴纳略低于一辆自行车单价的会费，即可换取一辆单车的使用权，同时按服务等级缴纳年费，即可享受各种增值服务，如快速维修保养、更换车型、骑行附件租用、周末短途骑行活动等，学生如果在毕业前将自行车还予企业，企业会依照事先约定的标准返还不低于50%的会费。回收的车辆翻新后，可供新一批会员使用。

这样一来，企业就从“卖产品”转向了“卖服务”，同时还牢牢锁定了客户，获得了部分预付服务费，盈利模式彻底改变了。

重构5：重塑商业位势

提升商业位势，除了前面提到的几种方法，还有一种：傍大款。

一家商业地产策划公司，过去在一些财大气粗但文化水平不高的商业地产商面前，只有低眉顺眼的份儿，“人在屋檐下，怎能不低头”，公司能否改变这一局面，重塑商业位势呢？

商业地产的核心是人气，人气需要通过进驻的知名品牌来带旺。而市场上能带动人气的好品牌就那些，譬如沃尔玛、肯德基、必胜客、星巴克、海底捞、百丽、优衣库、ZARA、SEPHORA、ONLY、LEE、COACH、CHANEL、SWAROVSK等，无论大型商场定位成什么样，都得找他们。

公司于是抓住这一点，和众多知名品牌建立起良好的合作关系，将他们的选址、店面、配套等等要求掌握到极致，甚至比他们自己的地产拓展部门做得还到位。有了这些大牌，公司就可以与商业地产商平等地协商了，而且除了策划费，还能赚取招商代理费。

作者 ：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。

二、商业模式的设计流程

（1）满足市场：满足尚未被响应的、被忽视的市场需求；

（2）投放市场：把新的技术、产品或服务推向市场，或利用现有的知识产权；

（3）改善市场：通过一个更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场；

（4）创造市场：创造一种全新的市场，提供一种全新的业务。

商业模式创新的主要挑战有：如何找到合适的模式？全面上市之前如何测试这个模式？如何推动市场接受这个新模式？结合市场反馈，如何持续不断地调整模式？如何管理不确定性的系列因素？

（1）反应性：现行模式遇到了危机，如濒临破产的局面等；

（2）适应性：为了调整、改善和稳固现行的模式，以适应不断变化的环境；

（3）扩张性：为了把新的技术、产品或服务推向市场；

（4）积极性/探索性：为了探索和测试未来的可能的全新模式，为未来做准备。

企业在进行商业模式创新时，特有的挑战主要有：如何为新模式培育市场？如何磨合新旧两种模式？如何管理好既得利益？如何同时兼顾现实和未来？

什么是“设计理念”？ 在商业模式创新的过程中，其特有的复杂性和不可预测性始终是摆在我们面前的难题。这就需要我们具备处理混乱与不确定性的能力，还需要坚持不懈，直到令人满意的解决方案出现。参与者必须投入大量的时间和精力去探索各种各样的可能情况，而不是武断地采纳其中一种方案，而不是轻率地得出结论。持续的投入探索，很可能会得到一个能确保未来增长的强大的全新商业模式。

我们把这种“摸着石头过河”的探索过程，称为“设计理念”，与之相对的便是“决定理念”。

这种“设计理念”特别适用于商业模式的创新上。你可以尽可能地分析，但可能还是无法找到一种满意的全新商业模式。商业世界充满着歧义和不确定性，所以保持一种探索和设计的态度是十分重要的。这样的探索可能需要在市场调查、分析、原型制作和创意生成之间来回不断地摸索，过程甚至会杂乱无章，充斥着随机性。设计理念并非线性思考，它比“决定理念”更加难以预料，因为“决定理念”只关注“分析、决策和优化”。

有目的性的探求全新的、有竞争力的成长型模式，需要的是“设计理念”。

“设计理念”也可称之为“ 设计涂鸦 ”，“涂鸦”一词形象地表达了“设计”流程的特点：从起初的不确定性，充满着杂乱无章和随机性，直到设计过程聚焦于清晰的单点时，才能找到了合适的设计方案，此时设计也就成熟了。

我们把商业模式的设计流程，分成这5个阶段： 动员、理解、设计、实施和管理 。需要注意的是，这5个阶段并不是完全独立的，比如“理解”和“设计”这两个阶段往往是同步进行的。事实上，大多数商业模式的生命周期都是很短的，即使那些非常成功的商业模式也通常是“昙花一现”，因此我们需要持续地管理并演进商业模式，以延长其生命周期。

三、创业企业商业模式框架结构和主要内容是什么

在企业管理中，我们常把企业的管理分为九个阶段，在低层面的基本管理具备以后，就要考虑八、九段甚至是更高端的事情，因为企业如果没有战略目标和与之相关的文化氛围，其他管理是很难实施的，基础管理也很难升级和持续奏效

企业管理工作是是一项集科学、实践、人性的具体性工作。其涵盖的内容相当广泛。需要企业内各个部门层层分级，做到量化和细化的过程。同时，决定于企业整个框架结构的搭建和各职能部门的执行力问题。这里，针对如何导入和实施现代公司制管理模式，如何建立能否适合于企业现行发展状况而切实实施的过程进行阐述。

现代公司制管理模式在很多中小企业中逐步推行“五架马车”的管理体系，结合企业的实际情况和发展方向进行逐渐完善的。总体来说有五大要素：组织管理、人事管理、生产管理、财务管理、营销管理。

一、组织管理：

在这项管理内容中将建立适合于企业整体运营的组织机构（见企业组织机构图）。以上的企业组织机构能够使企业在管理上实现部门分工明确、责任清晰。

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《组织管理制度》。即部门工作职能和岗位职责。具体工作流程在下面的阐述中予以说明。

1、拟定和实施企业各部门的工作职能。主要是部门负责的工作范围和责任。

2、拟定和实施企业各岗位的工作职责。主要是各个岗位实际的工作目标和责任，确立第一责任人，实行首问制和80：20原则。

二、人事管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《人事管理制度》。主要是企业各项规章制度的确立。其内容主要从人员甄选录用、人员培训、人事调整管理、人事考核评议、员工激励、员工考勤管理和人事档案管理等诸多方面入手。实现企业管理过程中有章可循、有法可依。

三、生产管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《生产管理制度》。主要是生产工艺流程的确立，各道工艺建立质量控制点（由质检部门进行生产环节各项指标的内控过程），工艺工序的服务意识，实现逐级负责制，个人利益与量化指标挂钩，降低成本消耗和工艺流程失误，降低不合格品和废品的发生率。同时制定各级工艺操作规程的岗位职责（生产系统员工劳动纪律、工艺纪律、质量标准等处理（评分制））。

四、财务管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《财务管理制度》，主要对企业成本核算、资金周转、审批手续等方面的规定。

五、营销管理：

营销工作在现代企业运营中地位相当突出，需要营运和销售两个环节来完成。其实质性工作需要创新、发展、务实的思路来完成。具体说明在下面阐述。

以上几个方面是企业管理的总体纲要。关于能否有效的实施和执行是至关重要的，否则也只能是纸上谈兵。

六、对于组织机构的相关部门和人员的实质性问题的说明：

（一）办公室：

1、保卫：外来人员的初步接待登记工作，需要事先与办公室人员建立沟通方可是否接待。外来文件的收发、上传。员工出入监管。车辆出入盘查登记。厂内安全、四防、环境、设施、照明、建筑等方面的检查和上报。

2、食堂：伙食的标准、卫生、采购财物的检验和成本核算。就餐人员的管理和安排等问题。较少浪费。

3、宿舍：住宿人员的管理（特别是外来人员的安置问题）。环境卫生及财物的管理问题。

4、外事：处理或直接上报。

5、卫生、环境、设施：采用“分担区平面图”，确定责任的划分。同时可以采用“现场管理大检查”发现和解决问题，周、月、季、年的情况总结内容。

6、劳保、福利：劳保实行定期定额发放管理或以久换新，防止随意性。

7、车辆：行车记录和百公里耗油或者大包干制。

（二）人力资源：

1、招聘：由企业各部门主管上报招聘岗位，确定岗位招聘标准和条件，组织面试流程。

流程：发布招聘岗位→填写招聘人员甄选表→甄选→通知→面试或笔试或岗位技能的实际操作（提供相关资质文件）→介绍企业概况和相关管理性文件规定→复核→试用或录用→企业人员介绍

2、培训：主要是岗位技能、能力、素质方面。企业管理制度和企业文化。采用会议、参观或者委培等形式（确定议程）。培训中强调真实性，以试题的形式择优录用、选拔、晋升、储备人才。特殊岗位应定期培训（会计、电工、技工、电脑等方面人员）。

3、劳资：主要是考勤制度的实行和审批。

流程：签到（出入厂时间、收回）→门卫监管→主管复核→主管部门上报→第一责任人审核→报表→审批→上报→发放。

4、绩效：日常工作考核和年终评比工作。确定最佳员工、优秀员工、先进员工（必要设立特殊贡献员工）。其中涵盖日常的奖罚性文件依据。采取以比例分配、差额选举或定额的形式。

5、档案：建立部门编码→文件台帐→输入→输出→借阅凭证等程序。

6、奖罚：根据国家关于劳动用工的法律法规，贯彻落实企业《人事管理制度》的有关规定进行执行。

（三）关于企业文字综合和ISO9001：2000质量管理体系认证的情况说明：

1、企业文字综合：收发文件的格式、内容和归档、保密问题。

2、ISO9001：2000质量管理体系认证内审和年审工作，此项工作十分繁杂。

（四）采购：

定点、定价，执行采购计划上报审批手续，实现质优价低（货比三家），防止高买低卖的现象发生。其中涉及合理采购、价格、资金、发票等问题。财务部门的审批和保管、使用部门的验收。

七、生产部：

（一）各车间：车间主任负责制。对员工的劳动纪律、工作能力、工作效率有评价。完成工作计划。对产品质量、安全、绩效考核等情况监管、安排生产和涉及情况的总结（早会）。强化工艺流程和质量控制点的有效实施和控制。

（二）设备动力：保证设备动力的正常、合理运行。修旧利废。生产过程中的安全隐患发现和处理。在“现场管理大检查”中积极配合。做好制作、安装、报修、检修计划和工程实施的合格交工。总之，是服务部门。

（三）锅炉：关于大、中、小修的工作和保障正常生产，归属设备动力。特别对锅炉的整体运行（引风、鼓风、除尘、煤质、软化水质等情况），冬季供暖，做好工作记录，同时对跑、冒、滴、漏问题处理。

（四）保管：此部门的职责划分和部门归属问题有待于确立。保管工作相当重要。应按照ISO9001：2000质量管理体系认证要求实施，做好产成品、半成品的标识和完好率，帐目的建立和库存的实际清点，防止积压和浪费。领用、借用、使用情况、出入库手续的逐级完善，同时财务、生产的合理协调。

八、质检部：质检部是保障整个工艺操作和产成品、半成品的关键性部门。在部门职能上应有所上升。其决定于产品是否能够保证合格的生产出来和不合格产品的发生。质检人员和生产车间紧密配合，完善工艺上的操作规程，做到“不合格的半成品不转入下一道工序，不合格的产品就是废品的工作标准。每一个质量控制点都有化验标准和依据，层层落实，以检化验的指标来保障产品工艺流程上的准确率。

（一）化验室：严格控制（表格形式）各个质量控制点和质量标准，同时对ISO9001：2000质量管理体系认证有很好的执行能力。

（二）计量：对各种计量工具的准确性负责和控制产品的原料配比控制。

（三）技术：提高产品的合格率、出品率，改善工艺流程和技术标准，加强学习，降低消耗成本。

九、营销工作的问题阐述：

企业营销工作可以说是企业能否生存和发展的关键。随着越来越残酷的市场竞争，企业中的各个部门和各项工作都应该紧紧围绕企业的营销工作来开展。没有营销企业的任何行为都是一纸空谈，所以企业的工作除了营销都是附属和服务性的。营销工作不是通过简单的文字阐述就能够实现的，它需要集创新、务实、发展的态度和思路来完成。营销工作需要营运和销售来实现。营运是一个策划的过程，而销售是一个执行的过程，它们是相辅相成的。

任何产品导入市场时需要一个很好的方案，此方案的基础来源于以敏锐和科学的眼光对市场的调研。其中能够将产品很好的销售需要产品的定位、市场的定位、方案的定位、客服的定位、价格的定位、市场支持定位、人员的定位、手法的定位等等。对于同质化的产品和竞品市场要有充分的认识，突出产品的卖点和市场的诉求点。特别在产品市场的网络搭建上有所突破是相当困难的。现在的市场也逐渐有渠道上建设一步步走向通路精耕和终端建设上来。

（一）国际市场：应在了解情况的基础上增加市场占有份额，将风险降到最低。因为市场运做不是资金投入多少的问题，而是风险的问题。如果能够规避风险到能够控制的基础上，再大的市场资金也可投入，反之即使再高的利润，有一分钱的风险也不要实施。

（二）国内市场：

1、销售人才的选择，市场网络的建立和企业地区授权问题。

2、营销思路的创新。思路决定出路。

其中：销售方式的创新：不关连的市场网络能够实现关连产品的网络建立（比如饲料的销售可以借助兽药、屠杀。化肥的销售可以借助邮政的网络）

客户寻求方式的创新：电话沟通、互联网、展会等

产品卖点的诉求创新：解决客户关注和侧重的问题，来推进销售和改进工艺技术。

产品采购周期性的创新：攻击其它竞品市场弱点掠夺资源、强强联合等等。

（三）客服中心：全权为营销工作服务。主要客户档案的管理，客户的沟通、谈判，销售合同、定单，产品规格、型号、议价、陈列和商务性文函，销售计划的制定和实施，仓储的安排、协调，营销人员的培训、考核、管理等等

十、财务部：严格遵照《财务管理制度》执行。

十一、关于企业管理中的几个突出性问题的几点说明：

（一）企业会议：企业会议的目的是为了总结周、月、季度、年的工作情况。发扬成绩，改正错误。

1、时间的确定：时间的严肃性、参加的人员。

2、会议的议程：工作的情况汇报（一段时间内都做什么了，要做什么，怎么做）。突出问题的商讨、解决。工作的部署和完成任务情况的通报，下发行文。

3、会议召开的人员座次和会议精神的传达。

（二）企业各部门、各岗位、人员的分工问题。

实行定岗、定员、定工资。在企业管理性文件中明确责任意识和工作范畴，做到人尽其才，各尽其职（必要的时候实行减员增效和部门合并）。对工作中出现的问题实行首问制度，不能越级上报和越级处理，强化不能的责任，实行能者上，平者下，庸者去。竞聘上岗（聘书和岗位绩效工资的办法）。

（三）关于减少工作失误、降低成本消耗、激励员工工作积极性的措施。

1、实行岗位首问制和80：20原则。

2、实行生产、销售计划的包干制，工资待遇与计划完成情况挂钩。

3、推行营销思路到企业管理各个部门、各个岗位上来，实现全员营销的思想方针。

（四）企业文化：

1、企业形象工程的实施。成功导入和实施现代企业VI和CI识别系统。

2、丰富员工文化生活和福利待遇的相关规定。

3、对员工的爱岗敬业、遵章守纪不断强化。

4、对员工的学习意识的提高。

（五）对企业人力资源情况实行聘用、任用和储备的问题。

企业发展中人力资源问题越来越显得重要，有很多企业的发展迅速都来源于人力资源工作的突出表现。企业内有很多在岗位上表现突出的人才，需要走向领导岗位上来，招聘固然重要，但是内部人才的培养也十分必要。天时、地利、人和。其中的“人和”问题不单纯是员工的工作协调问题，更重要的是人才能力的发掘和人才理念的创新问题。

四、我是这样创新商业模式的

商业的“本质”是“交易”，“交易”的背后是“价值”，“客户价值”、“用户价值”甚至“ 社会 价值”是持续交易的基础和前提。但有价值未必能够赚钱，或者高效率的赚钱，持续的赚钱。为什么呢？可能是“这个价值”人家也能提供，不那么稀缺？可能是“这个价值”客户或用户感知不明显？可能是“交易成本”、“交易费用”太高？也可能是市场大环境变了，时代变了？总之，这个时候，就需要设计商业模式，或者创新商业模式了。

什么是商业模式呢？我这里定义的商业模式由三个部分组成，产品（品牌）模式、营销模式、用户（客户）模式。赚钱只是一个结果，不是商业模式本身，是模式的副产品。商业模式本质就是把产品卖给用户，也就是把“产品”和“用户”用“营销”连接起来。产品即价值，用户即市场，营销即管道。三者低成本、高效率、强体验、可持续的交易才是好的商业模式。三者之间的利益相关者越少效率越高，体验越好。所以商业模式的进化史也是科学和技术的进化史，从原料基地、到工厂、到品牌商、到省代、市代、加盟商、再到用户手里的商业模式，有了信息技术和互联网技术之后，去中介化就开始了，大大的降低了交易成本和交易效率。先进的商业模式背后一定伴随着 科技 革命。

我是如何用“身脑心”去设计和创新“商业模式”呢？我把“身”类比为“产品模式”、“心”类比为“用户模式”、“脑”类比为“营销模式”，我所定义的商业模式包括这三种模式。身，足够优秀，无需“脑”，也能连接“心”也就是说：如果产品足够优秀，无需营销，一样被用户追棒，我们之所以谈营销，不过是因为我们的产品太平庸罢了。但现实就是现实，我们能想到并实现的产品，竞争者一样可以做到，这就迫使我们必须同时重视营销。我们前面讲过，现在的“身”是过去的“心”造成的，也就是现在的“果”是过去的“因”造就的，换句话说，我们现在的产品之所以出现，是因为用户的需求，而不是凭空捏造出来的。没有用户的需求，就不会出现现在的产品，也因为现在的产品不够优秀，才有了营销。这个逻辑就出现了，用户模式决定产品模式、产品模式决定营销模式。（心决定身、身不够强大、才有了脑的参与，最终是身心合一）

所以商业模式设计的第一步是用户模式设计，第二步是产品模式设计，第三步才是营销模式设计。形成闭环，设计出符合时代趋势的利益相关者交易模式。

我是如何用“身脑心”设计“用户模式”呢？可以确定的是“用户”是一个人，我们想设计出优秀的产品，必定是从人的需求开始。设计用户模式时，我把“身”类比为用户的“本我需求”、“脑”类比为用户的“自我需求”、“心”类比为用户的“超我需求”，身的需求是感性的，脑的需求是理性的，心的需求是超性的（超越感性和理性），身的需求是本能的、生物性的，脑的需求是对比产生的、自私的、 社会 性的，心的需求是无我利他的、无私的、神性的。无论是哪个群体，用户的三种需求都存在，但具不确定性，但随着时间的改变、空间的改变，外部环境的改变，需求也会跟着变化。那么，我们到底满足哪个群体、在哪种环境中的那种需求呢？是身的需求、脑的需求、还是心的需求？

举个例子，2013年，我在设计“共享充电宝”的时候，我定位的用户群体是经常使用手机的群体，场景是，长时间再外移动工作或 娱乐 ，无法及时给手机充电的群体，我满足的是他们的“脑需求”，充电焦虑，怕手机没电这个痛点，而不是手机真的没电。大脑的核心需求是安全感。所以我们把地球上第一台“共享充电宝设备”放在深圳购物公园的一家酒吧来测试，今天回看，这是一个正确的选择。

另外，我把“身需求”中的第一需求类比为“爽点”，“脑需求”中的第一需求类比为“痛点”，“心需求”中的第一需求类比为“尖叫点”，这“三点”是三种需求中最重要的，不同年龄段群体在不同场景下，这三点都不尽相同。有时候爽点比痛点重要、有时候尖叫点比爽点重要，有时间痛点最重要。所以，人和环境的不断变化给了“用户模式设计”增加了难度，但同时又有了新的商业机会。感谢变化和不确定性。完成用户模式设计后，我们再继续设计产品模式。

我是如何用“身脑心”设计“产品模式”的呢？首先我们得找准用户的真需求，然后从这个需求出发，解决用户的问题，从而来设计产品，满足或创造用户需求。我把“身”类比为产品的“第一印象”、“脑”类比为产品的“使用体验”、“心”类比为产品的“ 情感 依赖”。于用户而言，一个完整的产品体验应该包含这三个维度，一是是否好看，颜值是否符合用户审美？二是功能使用过程中体验爽不爽？三是与产品背后的品牌价值观、文化能不能产品共鸣，有没有 情感 依赖。这三点非常重要，满足和创造用户“身脑心”全方位的需求才是一个好产品。那么，我又是如何设计产品的“第一印象”、“使用体验”、“ 情感 依赖”的呢？同样的“思考框架”，由表及里，由外及内，就拿产品“第一印象”设计来举例，我把“身”类比为“颜值”、“脑”类比为“审美”、“心”类比为“认知”，用户的认知决定用户的审美、审美又决定用户对颜值的定义。在设计一个产品的VI时，我必须确定“这个群体”的认知和审美偏好，最后才是颜值本身。用户对产品的第一印象至关重要，她们并没有深度思考，只是本能的选择，这种本能是习惯，是长期 社会 化的认知和审美教化。产品的第一印象设计，需从用户本能出发，而非设计师的审美偏好和理性分析。举个例子，我在用“身脑心思维模型”给倍轻松集团定义产品颜值时，到底是“高冷”、是“潮酷”、还是“可爱”，是“ 科技 感”、是“冷、还是暖，是方还是圆？是光滑还是质感？最后我们研究客户和用户发现，出没于机场的多半是商旅人士，男性居多，属于三高群体，且购买倍轻松产品送礼居多。才有了倍轻松产品“第一印象”的“高冷、质感、圆、 科技 感”。这是客户认知和审美决定的。同样的道理，产品的“用户体验”，也可以把“身”类比为“功能”、“脑”类比为“习惯”、“心”类比为“文化”，文化决定习惯，习惯决定功能。中国人和美国人的文化不同，习惯自然不同，对产品的功能体验也会不同，所谓反人性，指的是反习惯，我们习惯右手吃饭，你忽然要我用左手自然很不爽。在产品功能体验方面，产品经理和工程师们不能只考虑自己的专业、方便和成本，而忽略了小白用户的习惯和本能。产品的“ 情感 依赖”也是一样，产品背后是品牌，产品是品牌的载体，品牌背后是文化和价值观，是精神内涵，品牌是产品的灵魂。如果一个产品背后没有承载文化和价值观，那么这个产品只是物质，是没有精神溢价的。自然就无法产品 情感 依赖。如何设计产品的“ 情感 依赖”呢？我同意是把“身”类比为“产品个性”、“脑”类比为“品牌价值观”、“心”类比为“精神内核”，创始人或产品经理的理念世界（精神内核）决定品牌价值观、价值观决定产品个性。举个例子，全棉时代的精神内核是“医学贴近生活、全面呵护 健康 ”，价值观是“ 健康 品质优于一切”，产品个性是“舒适、柔软”。如果不想清楚“心”要什么？那么“脑”就不知道怎么做？“身”自然就不复存在。

以上三个部分就是我用“身脑心思维模型”对商业模式的思考，用这个“思考框架”可以非常简单的对商业模式不断拆分，设计和创新实质是不断拆分的过程，只有拆分才是发现问题、分析问题、解决问题，而不是“合”，合只是高度抽象，是哲学的维度，科学的方法是不断的细分，我就是用“身脑心”这面镜子去拆解商业的，拆解组织的，拆解人才的，拆解品牌的，拆解一个个商业案例的。

吴 子寒

以上就是小编对于商业模式设计框架问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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