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网络营销三板斧包括（网络营销三板斧包括自媒体营销）

发布时间：2023-03-05 03:06:33 稿源：创意岭阅读： 1427 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于网络营销三板斧包括的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、阿里文化之-头部三板斧
2、华为三板斧是什么？
3、书籍||阿里三板斧普世的道理，职场的人都需要懂
4、阿里三板斧，三天三夜，企业培训，亲历

网络营销三板斧包括（网络营销三板斧包括自媒体营销）

一、阿里文化之-头部三板斧

头部三板斧

阿里巴巴有一句话：“选择错误比不选择要来得更加好”。这就是说，在做出选择之后，运行一段时间，发现了错误，可以及时停下来改进，但是如果犹豫不决，错失良机，则是没有办法回头的。

定战略，关系到公司的未来和方向。从产品的角度看，一个公司的产品一般有主营产品、战略产品和种子产品三种类型。主营产品是用来赚钱养活公司的产品；战略产品是看未来五年发展趋势、布局未来市场的产品；种子产品是偏向于测试当下市场需求的产品。

在这个角度上，定战略就是要设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。这个决定着企业是否成功。阿里巴巴有一个公式：企业的成功=战略×组织能力，实际上就是把正确的战略执行到位，企业就成功了。当然，这个说起来简单，阿里人更相信“好战略一定是熬出来的”。

“透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林、融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的”。这背后包括：公开透明的制度、稳定的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接。这就是头部造土壤的题中之义。

断事用人，是头部非常核心的事情。虽然道理是“做正确的事，而不只是正确地做事”，但是背后的真相是要找对人，要知人善用，要用人所长，而且“用人要疑，疑人要用”。这就是说，用人不能完全放手，要相信他有做事的意愿，但有做不好、做不成的可能，所以要有必要的辅导和支持。

对于创业团队来说，很多时候一块业务做成功了就是因为用对了人。反过来，这也要求头部领导者平时就要做好“蓄水养鱼”的工作。比如当公司和团队取得了好成绩时，要把好消息放出去，吸引和招徕一些人才，为未来做好储备。

二、华为三板斧是什么？

短短20年，华为一跃成为国内行业翘楚、国际同业领先者，它实际使用了三大招数,即“三板斧”。

第一板斧：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。如果在北美孤军奋战，不知要耗费多少人力财力，效果也不可预知。华为很快找到了一条捷径。

2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为以其数据通信的中低端路由器、以太网交换机相关业务和资产出资，占51%的股份；而3Com公司以1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产，占49%的股份。3Com的渠道体系、网络(代理商达5万家)也对华为3Com完全开放。华为3Com总部设在香港，内地总部设立在杭州。任正非出任CEO，3Com的CEO任新公司董事长。在长达9个月的酝酿、谈判后，华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。

当时直接管理华为3Com的华为方总经理郑树生认为：与3Com的合作是华为数通在2002年后迅速走向国际化的一个战略举措。

华为将部分网络资产放在与3Com的合资公司中，3Com与华为交叉技术授权，这使得华为的数据通信产品可以通过3Com的通道获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以绕开思科的产权官司，顺利进入梦寐以求的欧美主流高端市场。同时，3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。

2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二板斧：自主研发+拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。

有了一定的资本积累后，华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为的3G等产品实现了全球同步开发。华为的传输芯片是自己开发的，2.5G以下的传输芯片华为做得比国外的好，而2.5G以下级别的交叉能力是全世界最强的。华为在新一代传输体制SDH中展现了强大的活力。

尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。

在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。

2002年年初，华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信(FSO)厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。上述收购活动使华为强化了传输与接入领域的技术优势。

除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe Communications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术。电信市场调研公司Pacific Epoch创始人保罗·魏德透露：华为曾经以风险投资的形式向LightPointe Communications投资200万美元。

收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。而在华为的实力足够强大的时候，才会采取更大规模的收购行动。

第三板斧：与竞争对手“手拉手”

2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市场。

华为经常去国际竞争对手那里参观、学习，双方高层更是时常交流。曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

专家观点：走出去，先解决好海外“户口”

像华为、比亚迪，老板对国际化的思路很清晰，知道如何与人合作，如何夯实自身的基础，也就是说，知道自己一步步该怎样做。但是中国有很多企业是仓促走出去的。其实国际化是一个长期性的战略，很多跨国公司如日本企业，完成这个过程都花了上十年的时间。

三、书籍||阿里三板斧普世的道理，职场的人都需要懂

「阿里三板斧：重新定义干部培养」讲述了阿里巴巴业务和管理的发展脉络，还原了阿里三板斧的前世今生，重点介绍了道、法、术、器这四个方面。作为读者来讲，前三章内容最值得看，最后重点是三板斧落地实操方案，这一部分于你我这种社畜来说，意义不大；

下面是我通读下来，觉得大家可以用得到的关键点摘录，日后可以当做是读书笔记，常看常新：

道

马云是一个典型的商人，也是一个崇尚中国传统文化的商人，在马云眼中，儒释道要结合，形成中国式管理，领导力是道家的哲学，其中无为思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人。对于管理者来说，主抓的要害是战略、人才和文化。

对于阿里巴巴来说，战略就是大计算、云数据，文化就是使命、愿景和价值观。

对于人才，重点谈谈马云对Leader的理解：要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。一个合格的Leader要有三个品质：理想，正能量和担当。担当，为员工担当，为客户担当。

九板斧分为三个层面，即Manager Level、Director Level和VP Level，分别代表执行、结果和落实，而且每个层面都有三件核心的事情，合起来称为“九板斧”。Manager和Director，更多的是讲战术而不是战略，是“怎么把这件事情做出来”，而不是我们应该往这儿、往那儿，因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的。

法

阿里巴巴管理之道，也就是“九阳真经”。九阳真经的前世是“六脉神剑”。六脉神剑是普通员工的考核标准，九阳真经针对管理者而言。

六脉神剑的标准是：怎么做好自己，怎么做好「我的事情我负责」。在做到“六脉神剑”的基础上，再做到胸怀、眼光和超越伯乐，才符合阿里巴巴对管理者的价值观考核标准。

「客户第一，员工第二，股东第三」

员工第二，没有好的员工，客户第一也是空中楼阁，下面没有支撑。股东第三，把前面两个做好，股东只是一个结果。

「团队合作」

“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。团队合作第二是建立以结果为导向的团队文化，“为过程鼓掌，为结果买单”。第三，就是要了解同事，信任同事，营造简单、信任的快乐团队氛围。

「拥抱变化」

包括三个问题：怎么看待变化？怎么对待变化？怎么适应变化，化变化为机遇？

拥抱变化首先要拥有一个很好的心态，要积极和乐观，才能面对和适应变化。第二，要理解变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的。第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。

诚信——最基本要求是心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳。

激情——第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。

敬业——第一，敬业，不是只努力工作就行，而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。第二，今天最好的表现是明天最低的要求。第三，在团队当中营造学习氛围，好好学习，天天向上。

超越伯乐

第一是找对人，知人善用，用人所长，这是在组建团队是如何匹配能力的问题；第二是在用人的过程当中养人，在养人的过程当中用人，这是用一种好的方法和系统机制来培养人；第三是养成人，找到接班人。如果团队不成长，自己不可能成长；

雌雄同体

形容领导者的硬实力和软实力的一种结合，抓业务和抓文化结合。

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脑力

其中，价值观就是做事的方法。价值观是最重要的，从阿里巴巴的经验来看，就是要考核，考核价值观是为了把握住原则，保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后，更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义，比如 Google的价值观、阿里巴巴的价值观等，都是在定义如何实现目标。

体力

体力就是执行力，即使脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上，那也完全没有用。

术

九板斧，源自马云的管理思想，背后是阿里巴巴人才发展理念——人事合一和虚事实做。

人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。成事，是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者，不仅要能够做成事情，而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲，人事合一的核心是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人和组织。

虚事实做是有理由的，因为关于领导力文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的，所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地，落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

三板斧

头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人，这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。

腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子，是从战略到执行的转化，是资源协调整合和多模块组合。

腿部三板斧是拿结果、Hire＆Fire和建团队，这是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块。

头部。定战略，关系到公司的未来和方向，也就是设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度，稳定的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围，和人与人之间的连接，这是造土壤。找对人，要知人善用，要用人所长，而且用人要疑疑人要用，这就是断事用人。

腰部。承上启下，承上就要懂战略，先懂Why再说How，要知其然，还要知其所以然——要执行，但是要理解为什么这么做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。

腿部。在做事过程中，下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。团队建设，不只是吃喝玩乐，更重要的是围绕业务和客户，在实战中锻炼和成长，“人事合一”集中体现在这个模块上。

腿部领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题，还要重新梳理业务，明确客户是谁，客户价值是什么，需要什么人来做——想清楚这几个问题，才能明确业务主线，才知道如何来找到团队，提升团队的竞争力和凝聚力。

做事情、培养人和打通“任督二脉”

总之我认为这是一本值得购买和精读的书籍，每次翻看都会有不一样的认识，对于在职场上打怪升级的我们可以作为一个提升思维，深化认识底层逻辑的书籍去看；

四、阿里三板斧，三天三夜，企业培训，亲历

在16年偶然遇到了教练技术之后，对【企业培训】这几个字就充满了警惕。最近，在一家在线教育公司，亲历了一次，类似，阿里三板斧，三天三夜的企业培训，记录于此，共各位品评。

接到公司的通知，说要进行一次三天的企业培训，导师是曾经在阿里干过啥的“宁宁”老师，后来有加进来一位“成全”，反复在网上都没查到这两个人的任何信息，培训公司的名称也查不到，所以没啥可以参考的，只能走一步看一步吧。

公司内，分组，老板讲话，给大家鼓劲，告知将会有OD（组织发展）培训。共分4个小组，每组8人，包括的岗位主要是产品经理，每组一名教研员或类似人员，每组一名HR，每组至少1名开发人员，每组分到一个产品目标，例如：新建一个产品，或，改善一个产品。

从拿到任务开始，每天晚上平均讨论到11点，对任务进行拆解，分配；特别积极的小组会到12点，我们为了后面预留一些体力，基本都在12点前结束，这样先熬了5天，有了一些初步准备。

白天上班，晚上9点开始，在一个封闭酒店的会议厅，2小时破冰仪式，每个小组内介绍自己，三件让自己最开心的事，三件让自己最难过的事情，然后当众说一下你觉得谁的什么事情让你最认同。我们的组的破冰很成功，大家都很开放，没啥心理防线，因此开始的几天也很融洽。

11点半以后，开始准备第一份PPT演讲，大家很努力，准备到凌晨3点45，才回房睡觉。

早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。其中评价的内容，力求有压迫性，比如贬低，否定，不认可。评价的人有同行，有业务方，有老板，还有导师，其中业务方很可爱，比较实在，老板和导师就各种毒蛇。因为有预期，这个过程倒也没啥感觉，早知道要被蹂躏，也就基本顺着他们来吧。上午的流程到13点半，吃午饭。

下午3点，开始业绩考核，组长给组员打分说原因，每组上台演讲12分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。评价也是否定居多。

晚上6点半吃完饭，回房间开始准备第二份PPT。因为组员比较沮丧，所以先给大家打气，鼓励，我比较习惯调侃的方式，让大家放松，效果不错，大家的干劲儿还是很足，认真工作到凌晨4点，才回房睡觉。

早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。内容依然是全盘否定，因为第一次讲的内容都被否定了，这次的准备是全新的，又被批驳的一无是处，团队士气更加低落。只能靠点评其他组别的环节，稍微舒缓一下。上午的流程到13点半，吃午饭。

下午3点，开始业绩考核，今天也完全换了新的考核标准，因为情绪很压抑，所以讲绩效的环境，专门按脱口秀的节奏做了一下，气氛很热烈，大家都很欢乐，把阴霾的气氛化解了一部分，也算是对组织者的一种对抗吧，我不喜欢被人家强迫接受不存在的指责，但也不能反驳，只能用这种手段反击一下。导师很恼火，老板也很不高兴，给的成绩很低。

晚上6点半吃完饭，回房间开始准备第三份的PPT。组员情绪更加低迷，基本都要放弃了。于是，从头给大家打气，鼓劲，讲笑话，让大家看淡导师组意见，按自己的意愿努力。此时，有1位组员退出了，尝试挽回了一下，也没啥效果，只能放弃。剩下的人，好像又找回了勇气，大家又开始有说有笑的工作起来，一直工作到凌晨5点。

早上7：45吃早饭，9点正式开始，每组上台演讲30分钟，其他组每组点评2分钟，导师评价，算成绩，大概是这个流程。这次讲到一半就被打断了，说思路不清，内容不对，因为前两天都被否定，这次的PPT几乎又是全部重写，而今天又说缺少的那些内容，很多是前两次的内容，这下，组员中2人开始哭，今天又是0收获。

中午大概12点结束了演讲点评，排名前面的2组，拿奖金，给表扬，大家集体念诗，组内互相表达欣赏和建议，老板出来煽情，结束。13点半午饭，饭后散伙。

对比了一下，这套流程，与茅庐学堂的阿里三板斧，三天三夜企业培训中，腿部，这个章节的内容最接近，包括阿里的所谓271，361考核也最接近，加上导师自诩阿里背景，基本能对得上。和我所了解的OD组织发展，基本上没啥关系。大概的思路：

其中的压迫环节，是我最难以接受的，但也早有预料的。这套培训的逻辑是：

但现在成长起来的互联网从业者，不都是这种人群画像，也可以有一部分人，是有独立思想和自我实现目标的，当这些人进入这个培训体系后，也要被否定和压碎，很像让一个运动员，按婴儿的步伐形态跑步一样，非常难受且无益。但老板很享受这种培训，老板喜欢阿里铁军，思想高度统一，执行力强。《汉书·贾谊传》：“令海内之势如身之使臂，臂之使指，莫不制从。”这就是老板心中的理想境界吧。

如果是一个需要创意，探索和创新的公司，我想绝不会是这样的思考方法，千军统一是不会诞生创新的，但老板恐怕真的不需要创新，可以抄别人的idea，可以堆人干活，一样效率很高，可以996，一样有高产出。反正疫情当前，反正中小企业大批破产，就业环境足够差，老板就可以随意压榨。

有人说内卷，有人说竞争，最近20年，互联网创新，到底创出了啥？创出了，将劳动密集型工厂，搬到网上的经济模式，其实还是老样子。在线教育的热钱滚滚，催生了行业的井喷，大规模的互联网企业，会成为奴役社会工具人的人体电池库，骇客帝国，冉冉升起。

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