品牌成功案例100个

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于品牌成功案例100个的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、企业成功案例

• 2、品牌效应的品牌案例

• 3、品牌故事的经典案例有哪些

• 4、成功的公司案例

一、企业成功案例

IKEA（宜家）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还蠃得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为，IKEA成功之处就在於，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。

二、品牌效应的品牌案例

对渠道而言，品牌代表着良好的信誉，经营品牌内存产品可以把运营的风险降到最低。一般的杂牌厂商，经常采用“打一枪，换一个地方”的策略，使得销售商的货源没有保证，售后服务无人负责，销售渠道的顺畅乃至做到良性循环就更无从谈起了。遇到市场受外界因素影响引起的震荡，就会遭受到巨大的打击。像今年冬天内存价格的上下跳动，就使若干经营杂牌内存的商家损失惨重。相比之下，经营品牌内存产品的商家由于在进货渠道、利润分成的等方面的规范操作，不仅回避了大的风险，而且也使得渠道更加畅通，加快了整个销售循环的速度，增加了渠道的利润。真正做到了“你也轻松，我也轻松”。

在利益“三赢”的作用下，厂商、渠道、用户不约而同的想到了一处——向品牌靠拢。众多内存厂商已经开始着手建立自己的品牌，迈出了最初的步伐。

明日之星：品牌盘点

既然方向明确了，那么的状况是怎样的呢？可能用这个词来形容最贴切了——鱼龙混杂。散装的、盒装的、有牌子的、没牌子的内存条好不热闹。那么到底那些是值得人们信任的内存条品牌呢？

首先需要指出的是，我们平时所说的“内存条”和内存芯片实际上不是一回事，前者就是一般PC用户在市场上购买的所谓“内存”，对制造工艺的要求也并不复杂，厂商只需将现成的内存芯片装到PCB板上，即所谓的“贴片”或SMT，然后对内存条进行测试，合格者就可以上市销售了；后者——内存芯片的生产技术要求就要高的多，全世界生产内存芯片的厂商也就数得过来的那么几家，像三星、LG、现代、NEC、西门子……这些厂家自己也生产一些内存条，但产量不大，而且价格昂贵，往往是一些作坊所伪造的对象。也就是说内存品牌和内存芯片品牌并非一个概念，作为一般用户在购买内存条时，最需要的注目是内存品牌而不仅仅是内存芯片品牌。

内存市场上口碑和质量比较好的内存条品牌大约有Kingmax、Winward、现代（原厂条）、三星（原厂条）、NEC等等。这当中，现代、三星等原厂条大都价格极其昂贵，除非特殊需要，一般用户难以问津；而Kingmax则是老牌的台湾内存条厂商，国内用户也比较熟悉，价格一般用户还能承受。Winward看到了品牌经营的优势，正积极加入到品牌竞争中来，其产品品质极为出色，而且通过与Kingmax的合作，获得了Kingmax专利的TinyBGA封装技术的使用权，提高了产品的性能，并且凭借自己扎实的市场网络，为用户提供了完善的售后服务。更重要的是与市场上一般的品牌内存条相比，Winward的价位很低，基本与杂牌的HY、LG条相仿，对普通用户来讲是一个不错的选择。

结束语

由于厂商、用户、渠道的需要，未来的内存市场也会进入到品牌竞争的时代。各厂商会不断发展完善自身的产品和服务。因为他们明白，只有最好的品牌，最优秀的产品，才能赋予品牌和企业以最大发展。在不久即将展开的拼杀过后，也许我们会欣喜地看见内存的麦当劳和法拉利出自己面前。 新华社北京1月27日专电针对基金发展状况，中国社会调查所在北京、上海、广州、深圳等地对1500位社会公众进行了随机问卷调查。调查显示，在被访者中投资基金的占60%，基金持有人中7.8%表示收益颇丰，19.1%略有收益，23%不赔不赚，50.1%的投资者还没有看到收益的希望。

有关人士表示，很多基金投资者是通过购买新发行基金进入基金市场的，而七成新设基金亏损，这无疑使基金投资者的信心遭受重大打击。当被问及“您对今后投资基金的信心度状况如何”时，16%的被访者表示非常有信心；27%的被访者表示比较有信心；39%的被访者表示信心度一般；18%的被访者表示没有信心。

尽管许多公众有愿望去投资基金，但考虑到2004年新设基金的亏损和2005年资本市场影响基金业发展的诸多不确定因素，投资者面对市场上不同风险收益特征的基金品种时，逐渐慎重。

对于“2005年您是否会加大对基金的投资成本”的问题，21%的被访者表示会；56%的人表示看情况而定；23%的人表示不会。可见，多数公众持观望的态度。

在调查中，当被问及“您今后选择基金时，会看中哪些因素”时，68%的被访者表示是品牌。其中49%的人认为，品牌对于投资者投资趋向的影响很大，如果一个公司的品牌效应好，投资者即使对这个公司不了解，都有可能会去选择这个公司的产品。如果没有品牌效应，再好的公司投资者都可能不会去理会。 在的书画拍卖市场上，我们常常可以看到，不少拍卖行推出“×××作品专题拍卖”这样的举措，但成交价却大相径庭。如同样两件董邦达的作品，尺幅差不多大小，艺术水平也差不多高低，但一件见诸于《石渠宝笈》的著录，另一件则只是一般的藏品，结果，前一件可以几十万、上百万成交，后一件仅以几万、十几万元成交。这就是所谓“品牌效应”。

品牌，主要是一件作品的“出身”，它出自于何处？经过了哪些人的收藏？收藏家的名气越大，品牌越响，投资者对它的斥资也越高。从历年拍卖的情况看，大致有以下几种情况：

一是经过大收藏家、大结构收藏的字画。如朵云轩曾推出上海人美藏画专场拍卖会，上拍的41件拍品全部成交，创下100%的成交率和1180余万元的成交额。这些作品之所以能拍出高价，主要是因为它们有大收藏家和大机构收藏的经历，作品的来源相当可靠。

有大名家的题跋也能为作品增色不少。如一幅吴昌硕的《碣石幽兰图》，画面十分简单，仅一块石一株兰。假若单是这张画，其市场价只能在5万元左右。可是，该幅作品裱有张大千的长跋：‘打破有清三百年樊篱，另开新境……’由于两位大师手笔集于一幅之中，且海内未见二幅，结果以19.8万元拍出。

三是作品曾出版发表过或获过奖。一般来说，能够被收入画册或是在媒体上发表的作品大多为画家的精品或是代表作，这类作品一旦在艺术品拍卖市场上露面，常会受到各路藏家的关照。

还有一种就是需要题材独特。同一名家的作品，如题材独特，卖价就高。像海派名家倪田，他的作品市场价位一直徘徊在万元左右。然而2002年他的一幅《钟馗像》却被上海敬华拍至3.08万元。因为在传统观念中，钟馗能避邪、压邪、驱邪，因而这类题材往往很受藏家的欢迎。

所以，投资者要想使自己手头的藏品在出手时卖一个高价，就不能不注重品牌的建立。它有两个可操作途径。其一，财力雄厚的投资者，可以通过一件或两件力作精品的购藏，斥资在几百万、几千万元，一炮打响，轰动收藏界，从而建立起自己的品牌。从此之后，只要是从你的收藏中出来的东西，不论是大名头、中名头、还是小名头，成交价都会比一般的行情高上几倍。

其二，你的财力平平，不可能斥资几百万元购藏一件作品，而只有几十万元可供投资。那么，你就不宜用这几十万元仅仅购藏一件东西。你可以用这几十万元购藏几十件、上百件东西，每一件的价位在几千、上万元。但关键是，这几十件、上百件陆续购进的东西，必须围绕着一个主题来进行，如扇面的专题，民国小名头的专题等等。这样，收藏界就会慢慢地形成一个共识，某某在扇面收藏方面是一个品牌，某某又在民国小名头的收藏方面是一个品牌……当品牌形成之后，你再把手头的扇面、民国小名头陆续出手，这种东西的“出身”就不一样，身价也就大大超出一般的情形了。

毫无疑问，动辄可以出手几百万、几千万元的投资者毕竟是极少数，大多数的投资者并不是“富而收藏”，更不是“巨富而收藏”，他们希望“收藏致富”，而且他们的经济实力有限，不过小康、中康而已，旨在通过收藏，像投资股市、房产一样，由小康而中康，由中康而大康。这样，对于品牌的建立，伤其十指，不如断其一指。切忌漫无主题地投资，那样的话，1+1最多等于2，即使大于2，也是由于个人无法控制的大气候原因。而书画投资要想把握主动权，围绕主题而展开，建立起收藏的品牌，1+1就必然大于2。今天的市场上受到追捧的是过去的收藏品牌的藏品，三四年之后，市场上受到追捧的完全有可能是今天收藏品牌的藏品。

三、品牌故事的经典案例有哪些

乾隆御对：八方桥黄酒

八方桥，桥八方，八方桥上观八方，八方八方八八方。

万岁爷，爷万岁，万岁爷前呼万岁，万岁万岁万万岁。

乾隆御对：八方桥黄酒

传说乾隆皇帝在位期间，勤政爱民，体恤百姓，多次离京，察访民情。有一天，乾隆皇帝行至一处石桥，桥宽不过八尺，高有丈二，方石砌成。桥头镶一美玉，高有五尺，远像宝塔，近像蒸笼，工艺精巧，古朴清雅。

乾隆皇帝驻足观赏，雅兴大发，遂出上联：“八方桥，桥八方，八方桥上观八方，八方八方八八方。”

问众臣，谁有下联。

众臣互视无言。

忽一阵风吹来，酒香扑鼻。众人望去，见一酒馆，酒旗招展，青砖绿瓦，从河岸伸出，横卧在河面，甚是威武。

乾隆皇帝遂带众臣前往歇息，令店家上酒，只见那酒色褐而透明，香气袭人。乾隆皇帝精神一振，便挟起一口细细品尝，只觉酒味醇厚可口，浓郁芳香，鲜美异常。遂让众臣同饮。

酒后，纪晓岚既感慨乾隆帝是一代明君，又感念乾隆帝的知遇之恩，突然跪下恭曰：“臣有下联”。

众惊。

帝曰：“有何下联?”

纪晓岚曰：“万岁爷，爷万岁，万岁爷前呼万岁，万岁万岁万万岁。”

帝大喜扶曰：“不愧朕之才臣也。赏酒！”自此，八方桥黄酒名扬京城。

四、成功的公司案例

企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。下面是我精心为大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起来看看吧。

成功的公司案例1

日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理

中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。

仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

不拘一格用人才

在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

成功的公司案例2

说起仁和，可能您不太知道，但说起他们的广告，相信您一定不陌生，比如陈道明做的感冒药广告，家有儿女做的优卡丹广告，还有周杰伦的闪亮滴眼液，林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告，让广告深入人心。

比如妇炎洁，妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如，是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢，中间有一个笑话，也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候，一个人看见他说你是付付付，最后没有想起来付什么，最后说了一句，你就是妇炎洁。

结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告，让这个品牌深入人心，大家已经记不住他叫付笛声，而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板，说实在不好意思，我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话，但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始，您会发现，仁和的广告少了很多，是因为广告模式开始变得失效，或者说效率投入产出不成正比。

后来仁和又用了很多办法营销，最早是品牌为王，之后是渠道为王，再后来是终端为王，终于在今年提出了赢在云端的战略转型，这个战略转型对于传统企业是全新的，过去再怎么弄，还是在营销层面，而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面，这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的，他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。

从去年4月份开始，我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭，吃饭的时候一开始没有明确的目标，我们只是在想，仁和这么一个大公司，怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念，觉得公司有很多资源，但资源怎么用，没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等，我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。

后来我们终于想到一个办法，先从优卡丹这个产品入手，优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想，有没有能让孩子不发烧，不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题，孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。

以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样，陪孩子睡觉的时候都睡的很轻，总得看看她有没有把被子蹬掉，蹬掉了就赶紧把被子盖起来，一晚上醒五六次，第二天上班头都晕晕的，后来让她姥爷陪她睡觉，但这实在不厚道。

然而有没有一个办法，既能让大人安心睡觉，孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法，叫智能优卡丹，它由两部分构成，一个是智能体温计，另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面，我们发现不管冬天还是夏天，只要孩子肚脐那块的温度低于25度，孩子就容易着凉，所以我们设定温度一到25度，就开始报警。

开始想直接通过蓝牙信号，让手机报警，结果发现这个方法不好，会把家里人都吵醒。于是改进了一下，用了一个手环，蓝牙信号直接发到手环上，爸爸戴着，一旦体温计温度低于25度，手环自动报警，这样只会把爸爸吵醒，而妈妈可以继续睡觉。

这样一来，把我们原先的问题就都解决了，不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子，因为手环一报警，睡的再沉，也能把你震醒。有了这个东西，你就可以放心的睡觉，它解决了家长很大一个难题，这个过程就是把消费者转变成用户，让用户每天都使用你的产品。

接下来，还有一个问题，万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法，如果真的发烧，这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法，比如孩子发烧没到38.5度，APP上会有医生跟你沟通，告诉你怎么用物理降温，比如用酒精擦擦额头，把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度，沟通是没用的，医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。

于是仁和又推出一个非常有价值的产品，叫叮当快药，现在已经覆盖了全国20多个城市，能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜，我的孩子发烧了，我下单不到20分钟，他们就把药送到我家了，这种体验做到了极致，对于用户来讲，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不着药店，但是人家很短时间就能给你送到家。

这个是什么?这就是用户体验，非常好的体验。

过去，我们卖了无数的产品，可我们根本不知道这些产品卖给谁了，但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品，很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的，互联网产品还会带来互联网的估值的问题。

一个儿童用户，一千美金的估值，假如仁和卖到一百万个优卡丹，带来一百万个用户，那就是十亿美金，这个怎么卖，对于仁和来讲，它的渠道比361度更厉害，仁和在全中国有十万个终端，一个药店卖100个就是一千万个，如果全部转化为用户，就是一百亿美金。这种传统的公司，如果能够聚焦，然后把这些都转化成有价值的用户，那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。

您可以想像一下，这种传统公司，如果他们真的搞懂了互联网，是多恐怖的事。这种千亿市值的公司，在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代，一但把这个东西做到极致的时候，其实是没有第二名、第三名的机会的。

叮当快药不是第一个在业内做药的O2O，但它是做起来最艰巨的，因为他们有传统的资源渠道，当初仁和集团一共投资两个多亿，现在整个估值超过30多亿，仁和药业上市公司定向增发39亿，专门收购线下的一些药店，包括B2B的一些渠道，把这个东西做进一步的整合。所以，这种上市公司，在他们真正理解互联网的精髓后，做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中，其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。

仁和只花了半年的时间，用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作，在这些过程中，逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现，原来传统企业也能干互联网，过去他们都觉得，互联网离他们太遥远，没想到干了互联网以后，这么受人关注，并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司，可能一年时间，甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。

现在全国已经差不多20多个城市，有上千家药店跟他们合作，他们又开始做配送，配送的过程中发现，过去靠业务员一单一单的送，现在他们开发一个APP，让店长或者店老板，在APP上下单，整个配送效率变得非常高，他们觉得自己给自己提供的这个服务很好，他们又把这个服务开放出来，变成哪怕不是仁和的药店，或者跟仁和合作的药店，也能给你配送，这时就做成了一个平台，解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。

表面上看只是做了一个配送，但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题，它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去，所以很多大的品牌，像西安杨森，哈药都在想怎么跟他们合作，这个合作其实是一个多赢的局面。

仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸，其实是一个M2F，就是原材料采购，260多家企业做集体采购，既提升了品质，又降低了整个采购的成本，这样他们从原材料，到终端用户把整个产业链全部打通以后，整个公司的竞争力大幅度上升。

过去很多人觉得，我用互联网只是一个工具，大家只是用一用，搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT，IT是为内部所用，比如仁和做了一个内部的配送系统，开始只是为内部的店配送，后来他发现这个东西外部也能用，所以开放出来，这就变成了一个互联网的概念，这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。

模式完全不一样，盈利不是靠产品的差价和配送挣钱，而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品，把这么一个产业链打通，后面直接通到终端的用户，所以全程整个效率变得非常高。

这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例，中国A股的上市公司里面，真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的，并且做的比较成功的，仁和是其中一家。

这个模式现在很多企业都在取经，大家都在摸索，每一家企业，他的思路可能是一样的，但是每家企业做的方式都不一样。所以，每家企业一定要结合自己的优势，利用好资源，用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。

成功的公司案例3

马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。

在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：

马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。

1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站 上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨 论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个 在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都 被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反 而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商 务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只 能做电子商务。

支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国 有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。

支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意 了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做?” 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今 天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。

我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。

以上就是小编对于品牌成功案例100个问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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