哪些公司的战略好分析（哪些公司的战略好分析一点）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于哪些公司的战略好分析的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、企业战略分析有哪些方法

• 2、分析htc公司采取的战略

• 3、企业战略管理的分析方法有哪些

• 4、对企业战略应该分哪些板块进行分析评价

一、企业战略分析有哪些方法

根据经典教材《战略管理必读12篇》所示，战略分析是通过资料的收集和整理来分析组织的内外环境，通常包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。

了解企业的地位、资源和战略能力；了解与利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应以及这些反应对组织行为的影响和制约。战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法来制定战略方案。

战略分析目的

1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；

2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；

3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；

4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；

5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；

6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；

7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；

8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

战略分析方法

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。

（一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

（二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

（三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）

（四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）

（五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

战略分析模式

PEST

这是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类主要外部环境因素进行分析。

SWOT

是一种能较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法，SWOT分别代表：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来实现企业的目标。

ACI

分析（Analyse）、选择（Choice）、行动（Implentation）战略分析—— —了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择—— —战略制定、评价和选择；战略实施—— —采取措施发挥战略作用。

战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁；了解企业的地位、资源和战略能力；了解与利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应以及这些反应对组织行为的影响和制约。

战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。第一步，制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法来制定战略方案。第二步，评估战略备选方案，通常使用两个标准：战略是否发挥了优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；战略能否被利益相关者所接受。实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

如果由于采用多个指标对各战略方案的评价产生不一致时，可以根据企业目标选择战略；聘请外部咨询专家选择；对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能使最终选择方案更符合企业整体战略目标；制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

战略实施就是将战略转化为行动，主要涉及企业各部门和各层次间分配及使用现有的资源；需要的外部资源及其使用；需要对组织结构进行的调整；处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，进行企业文化管理等。

二、分析htc公司采取的战略

HTC原来是以黑莓手机为标杆，采取跟随战略，黑莓的多键盘战略被苹果、GOOGLE颠覆之后，HTC与黑莓都陷入的泥潭，亏损很严重。现在HTC战略更多是减亏战略，调整为跟随中国众多手机企业，走中端市场的战略。

三、企业战略管理的分析方法有哪些

企业战略管理的分析方法有哪些

企业战略管理的分析方法有哪些你知道吗?你对企业战略管理的分析方法了解吗?下面是我为大家带来的企业战略管理的分析方法，欢迎阅读。

一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：

1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

2.供货商的影响力、活力、能力;

3.客户的影响力、活力、能力;

4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

5.产品或服务的替代方式;

6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

三、战略管理分析工具之新7S原则

新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：

(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。

(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

(7) 同时的、一连串的'战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。

四、战略管理分析工具之蓝海战略(Blue Ocean Strategy)

蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

五、战略管理分析工具之战略十步骤系统

战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤每一部分的内容自成体系。

"十步骤系统

企业理念

环境分析

竞争控制

客户分析

自身状况分析

潜力分析

目标描述

视觉化工作程序化

市场营销战略

市场营销控制

六、战略管理分析工具之四种战略类型

雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一书中认为， 企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：

事业问题(Entrepreneurial problem)： 企业如何管理市场份额。

工程问题(Engineering Problem)： 企业如何执行解决事业问题的方案。

行政问题(Administrative Problem)：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。

基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：

1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。

2、 探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。

3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。

4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。

四、对企业战略应该分哪些板块进行分析评价

个人建议：

对企业的战略应该从四个方面来分析：1、支撑企业的内在动力：一、战略目标二、企业的远景三、企业的核心价值观！这三个方面分析清楚了就可以回答我们凭什么来凝聚人心！人心齐，泰山移！

2、业务链的安排分析：核心业务（现金流业务）、成长型业务和种子业务链的合理安排！这一层面在战略分析过程中非常的重要！它回答了您的企业今天、明天、后天的钱从哪里来？弄明白了就知道企业未来能持续发展多久？

3、比较竞争优势：战略层面上分析可以清楚地知道我为什么比别人强或差，差距在哪儿？并可以分析出价值增长点通过战术的安排来取得更多的利润！这个层面上的基点一定是核心业务上分析！延伸谈就是：市场环境的分析，运营的分析，营销的分析，产品结构的分析等等各个方面！

4、持续竞争优势即核心竞争力：这一点是非常重要的，一家企业有没有核心竞争力说明这家企业有没有持续增长的能力！如果一家企业的没有自己的核心竞争力，就不可能持续的支撑业务链的实施，从而企业也不可能基业常青！

以上就是小编对于哪些公司的战略好分析问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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