景观设计管控（景观设计管理流程）

大家好！今天让小编来大家介绍下关于景观设计管控的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、五局二类管控项目有哪些

• 2、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

• 3、郊野公园工程建设前期管理创新研究？

• 4、石家庄城市建筑风貌管控措施升级 再提主城市主色调

一、五局二类管控项目有哪些

录

一、地产类

1.广东省人民政府关于加快推进全省国土空间规划工作的通知

2.东莞市控制性详细规划调整管理暂行办法（征求意见稿）

3.广州市天河区行政事业单位国有资产处置办法

4.龙岗区重点产业项目遴选实施细则（征求意见稿）

二、工程类

1.广东省住房和城乡建设厅关于推行建设工程企业资质（备案）电子证书的通知

2.深圳市住房和建设局关于2019年第四季度全市建设工程施工安全整治行动有关事项的通知

3.关于做好房屋建筑和市政基础设施工程施工图数字化审查工作的通知

三、PPP类

1.浙江省财政厅关于印发浙江省政府投资预算管理办法实施细则的通知

四、不动产金融类

1.《上市公司重大资产重组管理办法》第十四条、第四十四条的适用意见——证券期货法律适用意见第12号

地产类

广东省人民政府关于加快推进全省国土空间规划工作的通知

发布日期：2019/10/17 发布机关：广东省人民政府

推荐度：★★

为贯彻落实党中央、国务院关于建立国土空间规划体系并监督实施的重大部署，加快推进广东省各级国土空间规划编制审批工作，广东省人民政府就有关事项通知如下：

一、总体要求：国土空间规划是对一定区域国土空间开发保护在空间和时间上作出的安排，包括总体规划、详细规划和相关专项规划。全省各级国土空间规划编制范围为相应行政区域内的陆域和海域国土空间。总体规划期限至2035年，近期目标年为2025年，远景展望至2050年。

二、编制任务和审批任务：1.抓紧编制省级国土空间总体规划；2.全面编制市县国土空间总体规划；3.因地制宜编制乡镇国土空间规划；4.指导约束相关专项规划与详细规划编制；5.统筹推进国土空间基础信息平台建设；6.明确各级国土空间规划的审批程序和内容。

三、时间安排：1.省级国土空间总体规划：于2019年底前基本完成成果编制，按程序于2020年3月底前上报国务院审批。2.市县国土空间总体规划：于2020年底前基本完成编制报批。3.乡镇国土空间规划：与县级国土空间总体规划编制工作同步推进，并于2020年底前完成编制报批。

四、工作保障：1.加强组织领导；2.推进协同联动；3.强化技术支撑；4.促进公众参与；5.做好过渡期内现有空间规划的一致性处理。

东莞市控制性详细规划调整管理暂行办法（征求意见稿）

发布日期：2019/10/14 发布机关：东莞市司法局

推荐度：★★

为规范东莞市控制性详细规划（以下简称“控规”）调整程序，维护城市规划的严肃性和权威性，保障城市规划的有效实施，根据现行相关的法律法规，结合东莞市功能区统筹事权划分等实际情况，制定本办法。主要内容如下：

一、适用范围：本办法适用于东莞市规划区内控规调整的编制及审批管理工作，城市更新项目按照相关政策执行。

二、控规内容分类管理：控规内容实行分类管理，划分为一类管控内容、二类管控内容和指导性内容。

（一）一类管控内容主要包括：1.发展目标、功能定位和空间结构；2.主导属性；3.路网结构、绿地和景观结构。

（二）二类管控内容主要包括：1.土地使用性质及其兼容

性等用地功能控制要求；2.容积率、建筑高度、建筑密度、绿地率，但列为指导性内容的除外；3.基础设施、公共服务设施、公共安全设施的配套要求；4.“黄线”、“绿线”、“紫线”、“蓝线”等规划控制线；5.控规中明确的其他强制性内容。

（三）指导性内容主要包括：1.以国有划拨、集体自用方式供地的公益性用地的容积率；2.公益性用地、工业用地及仓储用地的建筑高度、建筑密度、绿地率；3.居住人口、地块停车位配建指标；4.各级道路断面、交叉口形式及渠化措施；5.建筑体量、体型、色彩等内容；6.控规中明确的其他指导性内容。

三、控规调整分类：控规调整分为重大调整、一般调整和微调三类。（一）重大调整是指对控规一类管控内容进行修改，主要包括：1.市、功能区、镇国土空间规划发生重大变更，对控规范围的用地功能与布局产生重大影响；2.在实施城市建设中发现控规存在较大缺陷，经评估确有必要修改；3.功能布局调整的面积占控规50%以上，或总面积在100公顷以上；4.市自然资源主管部门（功能区管委会）认定的其他情况。（二）控规微调是指遵循“保障公益设施、支持产业发展、平衡建设总量”的原则，对控规进行修改，主要包括：1.用地性质调整；2.用地布局调整；3.开发强度调整；4.其他指标调整；5.规划控制线调整。（三）对第（二）项以外的控规二类管控内容进行修改的，属于控规一般调整。

四、控规调整的组织编制主体：控规调整的组织编制主体为园区管委会、镇人民政府（街道办事处）。组织编制主体需委托乙级及以上资质的设计单位编制控规调整成果，设计成果应符合技术规范和相关标准要求。

五、控规调整的程序：1.控规重大调整程序分为申请环节与审批环节。申请环节通过必要性论证、主管部门审查、公开征求意见、市城乡规划委员会审议等进行。审批环节通过主管部门审查、召开专家评审会、公示、市城乡规划委员会审议、市政府审批备案等进行。2.控规一般调整通过必要性论证、主管部门审查、公示、市城乡规划委员会审议、市政府审批备案等进行。3.控规微调通过编制控规调整草案、主管部门审查并审批等程序进行。

二、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

三、郊野公园工程建设前期管理创新研究？

上海市基本生态网络自规划初期就对郊区空间予以重视，然而在建设前期遇到一些瓶颈。以上海浦江郊野公园为例，介绍了郊野公园建设前期所面临的问题，并分析了解决这些问题的途径。郊野公园工程建设前期管理中形成的创新性研究，可为今后类似项目的前期推进提供借鉴。

郊野公园项目前期准备工作的充分前置、合理策划是整个项目能够顺利推进的重要保障。其中项目前期过程中的报批报建手续的办理，是项目顺利推进的基础和保证。对项目前期管理工作的认知总结，以及对项目前期行政审批流程的深入研究，有利于建设方从通盘角度把握项目建设进程，协调各方因素，促进项目更快更好地推进。

1背景介绍

1.1上海建设郊野公园的背景

郊野公园是在上海市“两规合一”土地资源紧约束背景下，优化城市空间结构、提升城市空间品质、满足市民活动需求的重要生态节点。郊野公园位于城市郊区、有良好的自然景观、郊野植被及田园风貌，是以休闲游憩为目的的公园。上海遵循“聚焦游憩功能、彰显郊野特色、优化空间结构、提升环境品质”的规划理念，在具有一定规模、拥有良好的田园风光、郊野植被及自然景观的郊区关键生态节点，初步选址21个。同时，根据规划布局和实施的可操作性，确定了近期7个试点建设。

1.2浦江郊野公园概述

浦江郊野公园是上海先行试点建设的郊野公园之一，定位为近郊都市型森林公园，以森林游憩、滨水休闲为主要功能，打造郊野旅游目的地，为市民提供了休闲游憩的好去处、后花园[1]。浦江郊野公园交通优势显著，是先行试点中离市中心城区最近的一个，同时浦江郊野公园紧邻黄浦江，拥有黄浦江5.3km的岸线资源，公园总用地面积5.82km2，其中建设用地为1.12km2，其余均为非建设用地。浦江郊野公园是第一个拥有大面积集中建设区的郊野公园。

2上海郊野公园建设前期存在的问题

1993年6月，上海提出建设环绕整个上海的大型绿化带。绿化带规划分为沿线100m宽林带、400m宽的综合绿地、10个主题公园等三个层次组织实施。从1995年12月开始实施，分三期建设，这一整体布局被描绘为“长藤结瓜”，“藤”即绿化带，“瓜”即沿线的郊野公园。2008年《上海绿地系统实施规划》提出改造建设包括郊野公园在内的各类公园，其中郊野公园是指由上海环城绿带和郊区林地中划定的片林改造，此时才真正开始引入郊野公园的概念。由于目前还处在郊野公园建设摸索阶段，所以上海郊野公园建设前期遇到了管理机制、政策、指标等一系列的问题。

2.1管理机制权利有限、政策未先行

在上海集建区外如何发展一直是个痛点和难点，原因在于缺乏政策上的支持，郊野公园缺少一个有职权的管理机构和一部具有管控效能的法规条例。郊野公园单元规划的前提条件是建设用地减量化，其中涉及搬迁、归并、组织等问题，由于资金平衡上的困难导致地方积极性不高、就业困难、形成合力难，从上海几个郊野公园来看，减量化工作的具体操作仍以规土部门为主，此外还涉及到发改委、农委、绿化市容局、水务局、旅游局等相关部门，先期郊野公园的实施涉及调查、选址、征地、规划，后期的建设、管理等工作又与其他部门相关，由于牵涉面广，难以形成合力，尤其是面对协调国家与集体所有制土地的关系，协调不同部门机构的矛盾和利益关系、协调实际与政策平衡的关系。对郊野公园的征地、选址、补偿、规划、建设、管理等缺乏一个长期稳定的专门事务管理机构。

2.2土地权属复杂

上海以郊区基本农田、生态片林、水系湿地、自然村落、历史风貌等现有生态人文资源为基础建设郊野公园体系。由于现状土地性质多样，不同土地权属形成了不同的审批通道。一个项目要经过多个部门审批，各部门只关心所管辖范围内的事务。由于各审批部门计算方式的不同，导致了指标有重叠、区域内指标不足、项目总体指标不平衡等情况发生。其次，面积大、情况复杂、运营养护成本高，为后期郊野公园的可持续性带来困扰。

2.3配套指标不满足人群需求

郊野公园中10%~20%的面积为开发用地，80%~90%的面积为保护范围。郊野公园面积较大，人们的需求逐渐增加，所以配套设施的需求度也随之增加。传统公园的单体配套指标局限，无法承载如接待、展示、志愿者之家、办公管理、医务室等功能。然而郊野公园需要将这些功能一一落实。

3解决途径

郊野公园建设之初就坚持可持续发展的方向，并形成高效的管理机构、完善的法律法规、科学的规划和广泛的群众基础，来积极应对建设前期所遇到的问题，以下以浦江郊野公园为例。

3.1规划引导政策

（1）成立了区委为组长的郊野公园推进小组，定期协调重大问题，帮助以建设单位为主体企业在前期建设中解决遇到的问题。（2）从土地项目管理到郊野公园单元规划管理，都在规划上得到创新，在国际方案征集基础上，形成了浦江郊野公园初步概念方案，着手编制郊野公园单元规划，规划明确了浦江郊野公园规划定位、用地布局和各项指标。作为统筹郊野地区土地利用、空间布局的载体，是对上承接土地利用总体规划要求、对下关注集体经济组织和农民收入长效增长需求的综合性规划。浦江郊野单元规划是上海市第一个获批的郊野公园单元规划，是一次规划的创新和探索，规划对田、水、路、林、村进行综合整治，对水系、绿化等各类专业规划进行整合，探索出了集中建设区外土地综合利用的新途径。待单元规划批复后，相关控规的落地，明确相应的设计范围。

3.2项目叠加、政策组合

浦江郊野公园在集体土地建设上，以“宜林则林、宜农则农、宜水则水”为原则，通过公益林和林地建设改善林地资源。土地性质多样导致项目由多种不同类别建设工程组合穿插构成，各工程之间合理叠加，产生1+1>2的化学效应。（1）通过土地整治进行土地整理复垦，利用相关政策资源，推进农村现状低效建设用地减量化，淘汰了三高一低的企业，减量化的同时对空间结构进行合理布局。（2）通过水系建设进行水系改造，打通农村周边断头河。（3）通过美丽乡村建设改造农村环境，增加相关配套设施。各项目之间互相衔接，浦江郊野公园的形成主要是公园建设与土地整治的有机结合。在集建区内以公园建设和公益林改造作为引领，叠加水系建设、道路建设、绿道建设、体育设施建设、产业结构调整、减量化建设等，将城镇布局优化、产业结构调整、加强林地建设、村庄整治、市政配套的完善有机结合。

3.3持续运营

由于郊野公园是公益性项目，所以给后期公园维护带来了很大的困难，除了申请市、区资金支持外，还尝试提出政府与社会资本合作的ppp.cbi360.net/zhishi/559.html" target="_blank">ppp模式，进行特许经营、委托管理，对园内部分区域收费、开展经营性活动等社会化模式，激发社会资本活力，浦江郊野公园结合大居环绕、离城市中心较近的区位特点，根据不同区域打造不同的景观风貌，在集建区内打造花卉为主体的区域、互动性强的精品园，集建区外引入综合农艺互动体验区域，全产业链、多专业的协作突破，通过景观设计规划人员与生态、社会和经济领域专家团队间的合作，使之形成可持续发展的机制。

4争取指标、合理突破局限

第一个市土地双指标的公园项目，通过协调市规划土地管理局给予支持新增建设用地计划，平价调剂耕地占补平衡指标；第一个申领配套设施项目工程规划许可证的公园项目；第一个由市绿化和市容管理局和区建管委双重监管的公园项目，即园内绿化景观部分由市绿容局监管、配套建筑由区建管委监管的双重监管模式。浦江郊野公园按照“生态优先、避免大拆大建”的原则，集建区内按公园标准建设，集建区外进行土地整治和林相改造。集建区内征地转性区域，公园配套服务建筑的落点地块将全部配备建设用地农转用指标，建设流程参照绿化建设工程基本流程进行。按照郊野公园导则，郊野公园服务配套设施用地规模不超过开园面积的0.5%（需占用类集建区指标），且单体建设面积不宜超过500m2。虽有市绿容局的方案批复作为依托，区规划土地管理局对突破《浦江社区MHPO－1316单元轨道交通8号线沈杜公路站西侧街坊控制性详细规划》中建筑体量的审批仍存在较大的不确定性。

5结语

作为城市重要绿化组成部分，郊野公园立足于城市与郊区的共同发展需求，合理的管理机制与积极的政策引导应在其中发挥重要作用[2]。在建设前期要对郊野公园规划建设进行合理统筹布局，在大的宏观背景下考察其中的利弊，在实际工程中不断探索郊野公园建设前期的实施路径。

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四、石家庄城市建筑风貌管控措施升级 再提主城市主色调

5月30日，凤凰网房产从石家庄发布获悉，石家庄在已颁布《石家庄市建筑风貌控制管理技术导则》及《石家庄市居住区建筑风貌与容积率联动创新办法（试行）》的基础上，学习借鉴广州、北京、成都、天津等城市先进经验，制定了《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》，重点围绕对城市建筑风貌影响显著的九个方面，提出针对性管控措施，促进城市建筑风貌提档升级。

以下为《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》解读：

1. 出台《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》的背景和目的

近年来，我市在城市建设上取得了较大进展，城市面貌日新月异，但同时，建筑高度一般齐、城市色彩“万花筒”等现实问题仍然存在，为建设现代化、国际化美丽省会城市，按照市委、市政府要求，我们在已颁布《石家庄市建筑风貌控制管理技术导则》及《石家庄市居住区建筑风貌与容积率联动创新办法（试行）》的基础上，学习借鉴广州、北京、成都、天津等城市先进经验，制定了《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》，重点围绕对城市建筑风貌影响显著的九个方面，提出针对性管控措施，促进城市建筑风貌提档升级。

2.《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》主要内容

《指导意见》主要包含了五方面内容。

一是加强城市设计引领。一年来，我市不断加强城市设计工作，相继开展了中央商务区、太平河城市片区、高铁片区等重点片区城市设计和主街主路风貌提升设计，在此基础上继续开展点、线、面结合，多层次全方位的城市设计，坚持以高水平设计引领城市建筑风貌提升。

二是优化天际线。在《技术导则》已明确城市建设应营造优美天际线的基础上，《指导意见》再次强调建筑组团必须划分高度梯度，采取“塔板结合”等布局方式，并将大面积建筑“一般高”“一个样”列入负面清单，努力形成有节奏、有韵律的城市天际线，体现整体的秩序美。

三是协调建筑色彩。针对我市部分建筑色彩杂乱突兀以及与周边环境不协调等问题，《指导意见》从三个方面进一步明确了建筑色彩的管控要求：一是强调新建建筑色彩必须以协调为基本原则，下决心根治建筑色彩“万花筒”的问题；二是明确色彩负面清单，原则上不使用大面积高饱和度颜色及强烈对比的色彩组合；三是明确未来主导方向，加快培育以“米白”“暖灰”“浅驼”为主，清新明亮、协调典雅的城市主色调。

四是增加街角开敞空间。始终坚持“还空间于城市、还绿地于人民、还公共配套服务于社会”的理念，《指导意见》以“打开街角”为着力点，明确所有主、次干路交叉口的项目，均要加大退让距离，形成街角“微空间”，塑造网格化、系统化的开放节点。

五是提升建筑品位。围绕将每个建筑当做艺术品进行精雕细琢，分别从城市格调、建筑顶部设计、建筑立面材质、建筑精细化管控等四个方向提出管控措施。城市格调方面，积极学习先进城市经验，以居住建筑公建化为核心，提高居住建筑整体品质，以公共建筑艺术化为重点，打造城市亮点；建筑顶部设计方面，提出了公共建筑不得采用形式单一的平顶，应通过收分、退台等优化第五立面的设计手法并鼓励设置屋顶花园及屋顶运动场地等举措；立面材质方面，按照“多做多得，少做少得，不做不得”的原则，细化了《创新办法》第六条中建筑风貌容积率值实施办法，引导建设项目采取干挂石材、金属板等高品质外装材料；建筑精细化管控方面，要求对建筑细节部位精心设计，各有关部门对建筑施工图设计和施工质量的全周期全过程管控，保证建筑设计方案高品质实施落地。

3.《进一步加强城市建筑风貌管控的指导意见》的政策亮点

首先是贯彻市委市政府提出的“将城市作为一个整体的艺术品打造”的指导思想，将城市风貌管控作为一个系统性工程，从宏观、中观到微观各个层面入手，进行层层把控。宏观上，加强城市设计引领，主动对标广州、北京、上海等现代化国际大都市，按照构建整体性、协调性及艺术性于一体的规划理念，对城市建筑风貌进行大格局、大手笔、大魄力优化设计，始终坚持高水平城市设计引领城市建筑风貌提升。中观上，进一步优化城市天际线、协调建筑色彩，塑造错落有致、优美舒展的城市天际线，清新明亮、协调典雅的建筑色彩，提升城市品位与魅力。微观上，把每一栋建筑精雕细琢，确保匠心品质，不留历史遗憾，对建筑顶部、单体形态、立面材质等逐项把关，提升建筑格调。

其次是强化精品意识，加强细节管控，引导设计单位、建设单位对项目进行精细化雕琢，不仅关注建筑本身同时注重建筑周边环境。建筑上加强对线脚、窗套、檐口、窗台披水板、墙面分格、材料交接等各个细小部位的精细化处理并坚持设计和施工的全周期全过程管控，确保设计方案高品质落地；周边环境上利用建筑加大退距形成的开敞空间，塑造网格化、系统化的街角“微空间”，打造市民平日休闲好去处。

三是聚焦重点、久久为功。此次《指导意见》的制定是总结我市近一年来在城市建筑风貌领域中的关键问题，重点通过对其影响显著的九个方面的强调与细化，可以看作是对之前出台相关政策的升级版。同时，城市景观风貌的提升是一项长期的任务，前一段时间《石家庄市居住区建筑风貌与容积率联动创新办法》《石家庄市建筑风貌控制管理技术导则》的出台，包括此次《指导意见》的制定，就是要通过这样对城市建筑风貌管控的持续发力，向全社会传递出市委、市政府加强城市建筑风貌管理的决心和力度，提升广大建设单位、设计单位对城市建筑风貌的重视程度，把包括建设单位、设计单位和管理部门的注意力集中到城市风貌、建筑品质、环境品质上来，统一思想认识，补短板、强弱项，久久为功提升建筑美感和城市品位，持续做好制度优化，努力建设宜居宜业宜游的现代化、国际化美丽省会城市。

以上就是小编对于景观设计管控问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信：1454722008

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