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企业三大核心（企业三大核心要素）

发布时间：2023-04-18 19:17:22 稿源：创意岭阅读： 132

大家好！今天让小编来大家介绍下关于企业三大核心的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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文章目录列表:

1、陈春花：企业实现「智能协同工作」的三个核心
2、质量管理三大核心
3、一文看懂供应链管理
4、企业战略的核心问题有三个，分别是什么

企业三大核心（企业三大核心要素）

一、陈春花：企业实现「智能协同工作」的三个核心

导读： 数字技术带来新的商业机会，也颠覆了旧的商业逻辑。在数字技术赋能下，所有商业活动的参与方均通过交互改变了顾客价值的创造与获取。因此，企业如果希望获得新的发展，跟上顾客数字化步伐，就需要转换工作方式。通过确立新的工作方式——智能协同工作方式，顺应数字经济的发展趋势。

以企业为中心的商业活动管理系统 ，将管控其他主体视为根本。 而数字化商业活动管理系统是建立在数字化顾客价值的基础上，以协同其他主体为其管理系统高效运作的核心。

我们把这种新管理系统的工作方式称为“智能协同”，包括三个核心部分： 数学化工作战略、数字化工作系统以及数字化工作模式。 企业可以通过设定数字化工作战略、建立数字化工作系统以及构建数字化工作模式，逐步完善自身智能协同的工作方式。

设定数字化工作战略

我们通过例子来看。

海尔作为“智慧家庭解决方案提供者”，已经超越传统企业，成长为商业生态体，并展现出超强的增长活力，这与其“人单合一”战略有着密不可分的关系。

2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略。海尔认为，人指的是员工，单就是用户的需求和用户的体验，把员工和用户连接在一起就是“人单合一”。

但基于商业活动的视角，我们认为， 海尔“人单合一”的本质是以数字技术为基础，将价值需求者的需要和价值创造者的回报，通过数字化商业活动连接在一起的数字化工作战略。 这一战略充分展现了海尔对数字经济时代顾客价值与商业活动变化的新认知。

与传统企业通过单方面定义顾客价值，并就此与行业内的其他企业展开竞争不同。海尔通过海尔社区、第三方电商网站、社交网络等多种互联网界面，实现与顾客的交互，在此过程中确认顾客的真实需求，进一步开发产品，并将其打造为创造与获取顾客价值的接口。这样海尔就有了联合所有商业活动参与者(包括顾客)，共同为顾客提供更多价值与解决方案的可能，突破了行业的增长边界，打开了数字化“加速度”的成长大门。

与传统企业通过任务和流程构建的内部商业活动不同，海尔通过价值创造者与顾客的交互构建商业活动，突破了企业的边界，激发了创造与获取顾客价值的无限可能。

在海尔的商业活动中，在平台、专业平台与大共享平合提供的资源支持下,“节点小微”提供各种职能服务、同时适时衡量活动过程中，顾客价值的创造与获取。“用户小微”则通过与顾客交互，更好地设计产品与提供服务，最终达到更高效地以顾客为核心创造与获取顾客价值的目的，并达到在商业活动中合理分配价值的目的。

建立数字化工作系统

过去工作的目标与路径，均由企业独立决定。 在技术的帮助下，现在企业设定工作目标与规划路径时，将协同所有参与数字化商业活动的主体。

依据工作目标与路径，企业能够建立可赋能的、协同数字化商业活动各参与方的人力资源管理模式，以及可对各参与方进行合理价值评价与分配资金的财务管理模式，并在此基础上建立数字化工作系统，打造数字化工作组织。

安踏采用由超过12万家店铺的零售网络织成的“价值零售”模式，便是典型案例之一。安踏“价值零售”的本质是在数字技术的赋能下，围绕价值需求者的需求，连接所有商业活动参与者所构建的数字化工作系统，这也是安踏对在数字经济时代中的工作系统与工作组织，在价值创造与交付过程中所扮演角色的新理解。

不同于传统门店以交易为核心的工作场景，安踏的智慧门店通过智能化电子导购、云货架、压杆互动屏、安踏优 Mall 和仪器测鞋等五个"智慧功能”，打造了更全面、有趣的交互场景，并完成了有针对性的价值交付。在交付与交付的过程中，安踏洞察了消费者的偏好，并将消费者偏好的相关数据，提供给生产研发环节，使其做出相应的调整，完成数字化价值创造与交付的闭环，提升消费者价值。

而安踏在达到“价值零售”目的的背后，离不开 数字化工作组织 ——安踏门店管理效能提升的支持。

在数字技术的赋能下，安踏通过建立财务体系、人力资源体系、零售能力系统和“校准经营”系统，用运营、商品、财务、渠道、人力资源等5个维度25个指标，围绕价值交付，对标标杆门店与店长，进行其他门店与店长的管理分析，保证数字化工作系统价值交付管理的效率。

此外，安踏还将经销商集中订货调整为单店订货，通过标准化、流程化的方式对门店选址、装修、商品展示、促销活动等推行精细化管理，保证了数字化工作系统价值交付管理的效果。

构建数字化工作模式

围绕数字化工作战略，在数字化工作系统的支持下，数字化工作组织中的团队沟通与协作效率大幅提升，团队中领导的角色甚至可以依据需要进行变化与转移。因此，个体的价值得到了极大的释放。

具体而言，一方面个体通过智能终端以数字化的身份进入超越时空的线上数字世界，协同线上的其他商业活动主体，创造与获取顾客价值；另一方面，个体通过人工智能能等技术的帮助，提升线下多主体协作的效率，最终达到以更高的工作效率完成工作目标的目的。

在中国云服务企业领军者金蝶快速发展的过程中，“智能协同”的工作方式发挥着不可替代的作用。金蝶“智能协同”的本质是在数字技术的赋能下，使工作者可以超越时空界限，高效参与价值创造与交付的商业活动过程，并在此后获得合理回报的工作模式。

传统企业以工作流程为核心，而金蝶的工作方式则是以顾客价值为核心。

当顾客提出价值诉求时，金蝶人可以通过智能协同云与企业内部相关部门、生态圈内的相关企业人员，在工作平台上即时建立线上沟通渠道，并在企业授权范围内同步相关数据与信息，为满足顾客需求、创造顾客价值做好充分准备。

在此基础上,所有参与商业活动的金蝶人都可以通过数字化的智能决策方式达成共识，并以最快的速度完成资源的调用与整合，创造并交付顾客价值。

能够高效创造与交付顾客价值体现了金蝶人的协同工作效率，而高协同工作效率源自 高个体工作效率 。

首先，在智能协同云的帮助下，金蝶人在日程安排、会议发起、数据分析、信息处理和决策制定等方面，突破了时间与空间的限制，使得随时随地地完成工作成为可能。

其次，智能协同云的人工智能助手帮助金蝶人完成了大量程序化的重复工作，让他们可以更专注于创新顾客价值。最后，智能协同云通过数据收集分析与展示的方式，持续助力金蝶人改进自身的工作效率。

数字技术塑造了数字化顾客与数字化商业活动，并带来了数字化顾客价值，这是今天显而易见的变化。企业如果希望获得新的发展，跟上顾客数字化的步伐，就需要跳出以自我为中心的商业活动管理模式，更新自身的数字化商业活动管理系统，进行工作方式的数字化转型，打造智能协同的工作方式。（本文完）

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二、质量管理三大核心

质量管理体系中的三大核心一般是过程控制、全员参与和持续改进。质量管理指的是以实现质量目标而进行的管理性质活动，主要应用的领域是企业管理，在加工制造业中这种模式运用尤为广泛。

质量管理三大核心

对于企业而言，质量把控是企业运作的关键，不合格的产品或职工可能会造成损失，长远来看可能还会影响企业的形象。

截至目前质量管理的发展共经历了三个阶段，分别是质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。

三、一文看懂供应链管理

一，供应链管理的重要性

21世纪不是企业与企业之间的竞争？而是供应链与供应链之间的竞争。这句话告诉我们:供应链很重要，供应链管理能力也是企业的核心竞争力。

企业有三大核心职能:研发、营销、供应链管理。研发负责设计一个好产品，实现0到1的突破;营销负责开拓市场、卖个好价钱;供应链负责以合适的成本和速度将产品生产出来，配送给客户，实现1到N的飞跃。如果我们将企业比作一张凳子的话，那么研发、营销、供应链管理则相当于这张凳子的三条腿，只有三条腿都一样长的时候，这条凳子才会稳固。目前很多很多的企业，供应链管理不受老板重视，资源投入不足，成为企业发展的短板。其实一家企业赚不赚钱，很大程度上取决于供应链管理水平，如果你的供应链管理水平不行的话，那你挣的钱很有可能被库存给吃掉，或者卖的越多亏得越多。或者当客户有需求的时候，你供应不了，错失良机。

我们大部分人都很喜欢苹果的产品，尤其是Iphone4出来的时候，粉丝们即使通宵熬夜排队几百米，也不一定能抢到。最风光的时候，它的智能手机甚至占据了整个行业90%以上的利润。苹果为什么会这么牛？一个重要原因是它的产品设计太完美了，简洁大方，深受消费者喜爱，这要归功于乔布斯。另一个重要原因是因为苹果拥有强大的供应链管理能力，这个要归功于库克。苹果的供应链管理水平究竟有多强？我们来看一个数据，由Gartner发布的《全球供应链管理25强》，苹果已经连续十几年位居供应链管理大师榜单。

二，供应链管理管什么

既然供应链管理如此重要，供应链管理究竟管什么？我们先来看看什么是供应链，供应链是从客户的客户到供应商的供应商。它以客户需求为起点，由核心企业整合供应环节上的多家企业，通过分工合作，将产品生产出来并送到客户手上，看起来就像一根环环相扣的链条，因此被称作供应链。

供应链管理简单来讲就是采购负责买进原物料(零部件、模组、半成品等)，运营负责加工增值，交付负责将产品配送到客户手中。这是供应链管理的三大执行职能，位于他们之上的是计划，物料计划告诉采购买什么，买多少，什么时候买，生产计划告诉运营生产什么，生产多少，什么时候生产，交付计划告诉物流交付什么，交付多少，什么时候交付。如果我们将计划比作人的大脑，则采购、运营、交付则相当于人的手和脚，听从大脑的指挥。

采购(供应管理)分为Sourcer和buyer。供应商是企业的延伸，管理着70%的增值。

Sourcer从供应商层面进行管理，主要负责寻源和谈交易条件(比如说谈价格，交易条款，付款条件等): 供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商整合;

Buyer负责订单管理，下订单，跟进物料交期，异常处理，确保物料6R: 正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right Place)。

计划是供应链的龙头和引擎，分为:

需求计划: 利用相关工具和原则进行需求预测，计划中的计划，计划之王。

生产计划:主生产计划+ 产能计划+生产排配，确保顺畅生产和准时交货。

物料计划:告诉你买什么，买多少，什么时候买;整合物料信息提供给相关人员。

交付计划:制定交货计划和配送计划。

库存计划:制定库存目标，推动相关部门达成

运营具体包括制造、工程( PE、IE、ME、TE等)、品质，这里不详叙。

交付(物流管理):仓储、物流(运输调配)、关务、交管

三，供应链管理是一种理念

供应链管理的是一种思想和理念，它的精髓是: 协作整合，共享双赢。这不仅仅是一种理念，更要付诸行动。

协作整合: 分工合作、沟通协调，协作的最高境界是整合，与重要的供应商建立战略联盟，供应商就是企业的有效延伸。

共享双赢: 信息共享(共享同一个计划、统一步调，避免牛鞭效应)，利润共享。

四、企业战略的核心问题有三个，分别是什么

一、拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。二、稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。三、收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

以上就是小编对于企业三大核心问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信。