卓越医院的经营与管理（卓越医院的经营与管理是什么）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于卓越医院的经营与管理的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、有效的医院绩效管理方法

• 2、什么是卓越运营

• 3、《向世界上最好的医院学管理》读后感

• 4、医院质量与安全管理方案

一、有效的医院绩效管理方法

有效的医院绩效管理方法

绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。下面是我整理的有效的医院绩效管理方法，希望对大家有帮助!

什么是绩效管理？

绩效管理：对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

关于绩效的概念

一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工"不择手段"地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的`干扰，以达到提高绩效的目的。

绩效管理的步骤

绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。

绩效规划

绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并 且知道"做什么，怎么做"。

规划的原则

在绩效规划过程中，我们要注意以下原则：

个人目标与组织团队目标相协调原则 ：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。

SMRT目标原则 ：

Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。

Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的，研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。

绩效考评标准合理性原则 ：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了"德能勤绩评价法",这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向"量化考核与目标考核"的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。

衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应。要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标，这也是关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)评估法的理论基础和由来。KPI可以使部门明确主要努力目标，并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标。绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，保证了战略同绩效的有机联系。

1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了"平衡计分卡的业绩考评方法"。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。

上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系，绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上，并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上。我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标，但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工。

具体的规划内容

绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。

绩效的评估

在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由 于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客 观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。

上级对下级的评估

这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如：管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的"晕轮效应" ,也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的。

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二、什么是卓越运营

卓越经营模式是一套完整企业运营体系,它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支持系统五大部分,五大部分缺一不可,互相支撑,形成一个严密的体系,能够帮助企业100%达成目标,最终实现跨越式发展。

卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得德鲁克的管理思想,由世界顶级咨询机构麦肯锡在全球超过80%的500强企业中进行实践,卓越经营模式第一人洪生教授及其咨询团队用17年的时间,在国内30多个行业,120多家企业中100%成功导入和改进,帮助企业获得数十倍的增长,迅速成为行业第一。

三、《向世界上最好的医院学管理》读后感

细细品味一本名著后，大家心中一定有很多感想，是时候写一篇读后感好好记录一下了。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是我精心整理的《向世界上最好的医院学管理》读后感（精选5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

《向世界上最好的医院学管理》读后感1

一个很有趣的现象曾困扰了我很长时间：无论是查阅文献资料还是自己曾亲身参与的问卷调查项目，患者对医院和医生的满意度都保持在一个相当高的水平。可在实际生活中，无论是平面媒体还是新兴媒体的调查与采访，普通人对医院的满意度其实并不高。面对这些相互矛盾的数据，别说普通公众易“群情激昂”质疑不断，就是管理者们往往也会“渐欲迷眼”不知何从。

其实，抛开调查方法、统计手段、样本选择等纯统计学的原因分析。数据间的落差，从一定程度上也反映出了普通公众的正常心理感受，即当我们每一个人由普通身份转变为患者时，对医疗服务的要求也就会发生不同的改变。此时，我们往往更关心的是治疗效果，对医院和医生会保持最大程度的信任，相应地对医疗服务的满意度也必然会相对宽容。可是，当我们作为普通人远距离观察现有的医院，或者当我们康复后再来回忆在医院时的点滴细节，也许，我们所期盼的医院应该会有另一番景象：

当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这对夫妇得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。

医生们妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼；一位女司机突然病倒，医生强烈建议她立即住院。但这位女司机不放心停在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。了解事件原委后，急诊室的一位护士主动提出去处理好卡车和狗。

这就是“世界最好的医院”——位于美国明尼苏达州罗切斯特小镇的梅奥诊所。它自1894年成立以来，始终秉承“患者至上”的原则，被人们当作心目中最理想的医院模板。今天，绝大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务，但每年仍然有来自美国五十个州和世界上约150个国家数以万计的患者慕名而来。将梅奥诊所视为医学界的“麦加圣地”。

但与此同时，意想不到的变化产生了：一些医生“只见技术不见人”，未考虑到医学的特异性，忽视了隐藏与后的患者的心理感受。随着新型医学模式的提出，人们发现，尊重患者不仅仅是为了回归医院的本源，从道德层面展示医学的魅力。同时，患者的参与与信任还能有力的推动医学的进一步前行，有利于提高治疗的效率与效果。因此，我们也就不难理解为什么把世界最好医院的殊荣馈赠给了梅奥诊所。

反观中国现实，随着医疗改革的不断推进与发展，公立医院改革也进入了攻坚阶段。那么我们的改革方向在哪里？群众们究竟需要怎么样的医院呢？从《向世界最好的医院学管理》中我们或许应得到一些启示，正如书中所言：“提出口号很容易，但能坚持一百年做下来，很不容易。梅奥的核心价值观是通过建立一整套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群众的呼声、体认群众的困苦这还远远不够，关键是如何以实际行动满足群众的需求？目前，在公立医院改革中，我认为主要需要解决以下几方面的问题：

1、改革动力不足。

观察今日之中国的医疗现状我们可以发现，由于医疗服务资源的有限性和不均衡性，大型的公立医院较多的处于“供不应求”的卖方市场中。即便不去改革，不回应公众对理想医院的需求，它们也不会没有患者、也不会出现经营状况恶化、盈利幅度大幅减少的现象。因此，其本身没有动力去需求改变。纵使，人们在期盼梅奥诊所的模式能在我们身边“开花结果”，但正如开篇所述的那样，当其身有疾患又无法选择时，只能接纳现状。

2、激励机制不到位。

梅奥的成功，绝不是依靠生动口号的时时呐喊和空泛道德的层层弘扬。其确立了与其追求的文化内涵相对应的一整套的机制体系。常有人抱怨今日中国的医院还在延续计划时代的老路，从体系建设和管理方式上都显得陈旧和低效。这种观点在一定程度上反映了现实情况，例如，如果不能从根本上建立起一套对医生的激励考核机制，我们就很难期盼医生能采用更为积极态度支持改革、参与改革。医生的激情难以激发，我们也就很难期盼患者的诉求能够得以体现，很难相信医疗技术的推进会保有绵延不绝的持久动力。

3、差别化服务选择没有建立。

自改革开放以来，随着市场经济的不断发展，我们的物质生活得到了极大的丰富，人们的需求也出现了多样化的改变。社会本身是丰富多彩的，人们对事物的认识、对社会的需求也必然难以整齐划一。面对这种新形势，要坚定不移地走群众路线，更好地满足群众多层次的物质文化需求。然而，现实中我们在这方面的探索还十分有限，毕竟我们没有精力和财力使政府把每家医院都建设成为梅奥诊所，我们应该发挥各方的创新精神摸索不同的渠道，从整体上规划医院布局，满足不同人群对医疗服务的不同期待。

4、社会整体服务精神还有待提高。

梅奥的成功突出在其“患者至上”的文化内涵中。当今中国，对职业精神的追求还处于较低的水平，社会整体服务精神还有待提高，近几年，我们看到的，食品安全、道路桥梁事故、房屋质量问题等等，无不反应了这一现实。医疗服务具有极强的特殊性，其服务的对象直接触及群众的身体与健康，因此，对医院和医生的服务意识必然会提升到一个更高地水平。此外，医疗、教育作为与公众密切相关的两大公益领域最易成为关注的焦点，其往往也构成了社会信任的基石。医生的服务精神不仅组成了医院的内部的文化，体现着医院的水准和认可度，更代表了整个社会的“德性”，反映着社会的整体素质和道德水准。

读罢《向世界最好的医院学管理》，我想我们最大的收获不仅仅是接受了一种服务理念，认同了一种管理方式，更应该结合当今中国的实际，反思我们的医院在发展中还存有哪些不足和缺憾。我们应真正从患者的角度出发，来设想理想的医院应该是一个怎样的面孔，并真正脚踏实地、不畏险阻是向着这个目标努力前行。或许，当希望达成的那一天，我们收获的不仅仅是世界最好的医院，更会以此为坐标，推开一扇窗，摆在我们眼前的是一副鸟语花香、睦邻团结的和谐画面。

《向世界上最好的医院学管理》读后感2

今天，在广州返回绵阳的飞机上，我读完了一本很有意义的书。这本书是我从红原回来后王玉莲科护士长代表外科部发给我的，书的名字是《向世界最好的医院学管理》。对于远离医院近半年的我来说，这简直就是最及时的甘露。

书由美国人所著，由张国萍教授翻译。书中描述分析的是梅奥诊所何以在100多年的时间内，在强手如林的美国医学界发展成为最具知名度的医院，何以成为世界最知名的健康品牌。

对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。正如书中所说：

“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”

读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？ICU收治着全院最危重的病人，他们和他们的家属都需要我们给予更多的理解和关爱，而我们的人文关怀又是否做到了呢？

相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！

《向世界上最好的医院学管理》读后感3

今天是五一小长假最后一天，阴、下雨，温度较昨天降了许多，而且风力还不小，虽然空气污染程度不重，但这样的天气对外出游玩显然不适合了。待在家里干干家务，看看喜欢的书，或者写点什么，应该是一个不错的选择。《向世界最好的医院学管理》这本书读过两遍，但目的不是为了想管理和经营一家医院，而是书中谈到要想成为最好的医院，医生能够做些什么。也许是孤陋寡闻，了解美国的梅奥诊所确实是读了这本书才知道的。真实的梅奥是什么样，因为没有去过那里，没有切身的感受。但书中谈到的许多理念，让我这位在中国做医生的人有了很多共鸣和反思。

梅奥诊所是一家百年老店，起家时规模也不大，只是一个诊所。地理位置在美国也不具备名气和人口的优势，位于明尼苏达州的罗切斯特市。但一百年来，不管科技如何发展，人们的价值观如何改变，诊所正是秉承着这样一种梅奥精神：

1、始终追求服务和非营利的理想。

2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

4、善于适时改变。

5、持续努力，追求卓越。

6、恪守诚实与正直的道德规范。

使其成为全球一家“如果真得大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。况且我们暂时不考虑梅奥之所以成功的其他理念和精神，但从始终坚持患者需求之上，坚持团队合作共同提升这两点来讲，就需要我们对照自己的工作深深的反思一下。

我们也是把“以患者为中心”作为医院的服务宗旨，但这些年来医患关系还是在风风雨雨中走过。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所谓生物免疫治疗后，仍没有挽留住生命的报道见于各大网站和微信圈，虽然这里还有许多其他深层次的因素，但还是把医患之间的诚信推到了风口浪尖。书中谈到：“在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。”

为什么要以患者为中心，因为是患者成就了医院，没有患者就不能称其为医院，你可以把它叫旅馆或养老院，所以患者是医生的衣食父母。我们从住院医生开始做起，一直到主任医师，哪一步离开过病人的帮助。不管内科医生也好，外科医生也罢，如果就靠做动物实验成为了医学大家，那简直是天方夜谭。没有了患者，我们身上的那些教授，知名专家的称号一分钱也不值。所以以患者为中心的理念应该融入到每位真正医生的骨髓里。

为什么说真正的医生，实际在我们的医院里还有许多伪医生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身获取利益的对象，正是这些伪医生的存在，破坏了本应良好的医患关系。一位梅奥医生有感触地说到：更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西——对患者的诊治和关爱。世上任何事情都存在因果报应，如果我们真诚地把病人的利益放在第一位，病人也会对我们给予真诚的信任。

最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的`微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。病人是痛苦之人，他花钱看病是为减轻痛苦。如果他遇到的是具有“工程师”和“艺术家”的医生，他的痛苦会大打折扣，他花出的每一分钱都心甘情愿。在梅奥诊所的历史上从没有“费用决定一切”这样的标准。“患者需求至上”这一核心价值观始终深深融入到梅奥诊所的血脉和文化之中，否则梅奥是无法生存下来，并经历百年直至今日的。历史证明，以患者为中心的理念和行动是医院生存的根本。

医疗服务从来都不是单枪匹马行为，因为病人的疾病可以涉及到心、脑、肺等多个系统，他可以内科保守，也可以外科手术。所以从诊断、检查、到治疗，病人的疾病会与多个科室有关系，任何一个环节出现问题都可以导致满盘皆输。一个成功的科室或个人说明不了什么，俗话说：一人红，红一点；大家红，红一片。医疗的成功一定是团队的成功，没有任何医疗机构的成功，只是区区一个科室或一个个人的成功。在梅奥“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以完成。”他们是这么说，也是这么做的。“每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。”

100多年来，梅奥诊所一直很了解它想要讲述的故事。她想让患者知道，梅奥是一所有效率的机构，不会无所事事，能解决问题，并且会以一种团队合作的方式来完成各种医疗行为。在急诊科经常会遇到需要多科室共同协作的病例，如共同诊断、共同抢救。但往往因为这样或那样的原因，导致这种团队合作不是很给力。该手术的病人会因为手术台紧张给拖延了；该住院的病人会因为没床给搁浅了。“是什么令梅奥如此的独特，答案是她的医生团队···医生和他们的同事们之间互相的监督···他们不断进步、富有效率、细心谨慎、团结协作。”所以梅奥的工作人员会说：“即使病房内只有我一个人，我仍能感觉到团队的力量。”我们的病人对专家的崇拜超过了想象，一张专家号被黄牛炒的上千上万，把诊病看病带进了一个误区，出现了所谓“专家医学”。年轻医生的积极性和进取心没有了，专家忙的看病质量也大大缩水。梅奥人在谈到专家医生这个问题时说：梅奥群星荟萃，因为我觉得事实上每个人都是明星。但是没有北斗七星，没有北极星，没有那种真的闪耀的将我们余下的人置于暗淡之中的星星。相对于一个明星而言，一个团队能让患者们得到更好的治疗。

如何做到患者之上？如何打造团队合作？会涉及到方方面面的问题。但如果我们不从自身做起，总是寄希望于天上掉馅饼，那么这些追求成功医院的目标永远是纸上谈兵，与患者建立起互相信任的关系将遥遥无期。梅奥成功的经验值得反思，而梅奥医护人员自身品德的修养和为患者服务的意识值得借鉴。

《向世界上最好的医院学管理》读后感4

有一天，医院中高层工作例会上，院长给每一位管理者发了一本《向世界最好的医院学管理》的书，我回家当晚一口气读完，感触颇深。它所带给我们的启发一方面体现了中国自古以来认为的“医乃仁术，医者仁心”，这也是美国梅奥诊所取得成功的一个重要原因。我想，作为一名医护人员，应当时刻牢记肩负的使命和职责，没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在。

另一方面该书也告诉我们：始终坚持患者需求至上，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。每一个医护人员应该手挽手，齐心协力共商医疗服务质量。每个团队成员要树立“终身学习”的观念，精益求精，不断拓展知识面，开阔思路，热情服务，发挥自己的智慧，做出应有的贡献。书中的每一个服务案例是最好的教育素材。

从事临床工作二十多年来，我也见证和经历了医院管理模式从以疾病为中心向以患者为中心的社会、心理、生理模式转变、从责任制护理向优质护理的转变。护理部推出的一系列感动服务、惊喜服务、院前院后延伸服务、便民服务举措，这些举措就体现了“梅奥”精神，引导我们把工作转向“以人为本”、“以病人为中心”的人性化服务需求方向努力。我们尽管每天的任务比较繁重的，但我总是不断提醒自己，教育我的团队，“多一点微笑，多一点解释，多一点健康宣教，尽量满足患者的需求，促进康复”。刚开始我主动给出院的患者打电话问候，提供咨询、康复指导服务，有些同事不理解，现如今我的随访记录已有好几本了，许多患者接到随访电话很开心，意想不到的感动。

我读了“梅奥”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份压力和动力。感觉“梅奥”离我们也不远，“梅奥”就在我们附二院，“梅奥”就在我们身边，“梅奥”是我们努力的方向。建议每个人读读这本好书，不管您在哪个行业服务。

《向世界上最好的医院学管理》读后感5

在接触本书之前，对于Mayo（梅奥）的了解仅限于大肠癌化疗中著名的梅奥LF方案。这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉·W·梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。

毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

通过阅读，可以归纳出构成梅奥诊所成功的基本条件是：

1、始终追求服务和非营利思想。

2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

4、善于适时而变。

5、持续努力，追求卓越。

6、恪守诚实与正直的道德规范。

从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。

中国自古以来认为“医乃仁术，医者仁心”，在现代社会，我们反复强调医务人员要发扬救死扶伤的革命人道主义精神。我想，作为一名普通医生，应当时刻牢记肩负的使命和职责。没有什么比生命和健康更可贵，也没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在，梅奥诊所取得成功的基石就在于始终坚持“患者利益至上”的核心价值观。

在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。梅奥诊所的管理和经验手段绝非乌托邦式的理想，也不应只作为一种精神盛宴。当前，我们医院正在推进的医院、科室文化建设、争先创优等项活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候接触到本书无疑将会对工作的改进起到积极地促进作用。

四、医院质量与安全管理方案

医院质量与安全管理方案

医院质量与安全管理方案。医院对于每个患者都很重要，医院也是需要质量与安全管理的，这样能让医院整体更加有秩序，更加安全。接下来就由我带大家一起详细了解下医院质量与安全管理方案。

医院质量与安全管理方案1

一、 目的

通过科学的质量管理，建立正常、严谨的工作秩序，确保医疗质量与安全，杜绝医疗事故的发生，促进医院医疗技术水平，管理水平不断提高。

二、 范围

适用于与医院质量管理相关的全部工作。

三、 内容

1、医院建立健全质量保证体系，即建立院、科三级质量管理组织，职责明确，配备专（兼）职人员，负责质量管理工作。

（1）医院设置的质量管理与改进组织（如医疗质量管理委员会、病案管理委员会、药事管理委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会等）要与医院功能任务相适应，人员组成合理，职责与权限范围清晰，能定期召开工作会议，为医院质量管理提供决策依据。

（2）院长作为医院医疗质量管理第一责任人，应认真履行质量管理与改进的领导与决策职能；其它院领导应切实参与制定、监控质量管理与改进过程；

（3）医疗、护理、医技职能管理部门行使指导、检查、考核、评价和监督职能。

（4）临床、医技等科室部门成立质量与安全管理小组，科主任任组长并全面负责本科室医疗质量管理工作。

（5）各级责任人职权和岗位职责明确，具备相应的质量管理与分析技能。

2、院、科三级质量管理组织根据上级有关要求和自身医疗工作的实际，建立切实可行的质量管理方案。

（1）医疗质量管理与持续改进方案是监督医疗、护理、医技科室日常质量管理与质量的全面、系统的危机管理的书面计划。

（2）质量管理方案的主要内容包括：建立质量管理目标、指标、计划、措施、效果评价及信息反馈等，加强医疗质量关键环节、重点部门和重要岗位的管理。

3、健全医院规章制度和人员岗位责任制度，严格落实医疗质量和医疗安全的核心制度。

4、加强全员质量和安全教育，牢固树立质量和安全意识，提高全员质量管理与改进的意识和参与能力，严格执行医疗技术操作规范和常规；医务人员“基础理论、基本知识、基本技能”必须人人达标。

5、质量管理工作应有文字记录，并由质量管理组织形成《医疗质量简报》等报告，定

期、逐级上报。通过检查、分析、评价、反馈等措施，持续改进医疗质量，将质量与安全的评价结果纳入对医院、科室、员工的绩效评价评估。

6、建立、完善医疗质量管理责任追究的制度与质量危机预警管理运行机制。

7、加强基础质量、环节质量和终末质量管理，要用《诊疗常规》和《标准住院流程》指导对患者诊疗工作，逐步用《临床路径》规范对患者诊疗行为。

8、建立完整的不良事件上报及处理程序，及时发现缺陷，纠正错误，实现医疗质量的持续改进。

9、建立与完善目前质量管理常用的结果性指标体系，逐步形成结果性指标、结构性指标、过程性指标的监控与评价体系。

医院质量与安全管理方案2

什么是医院安全管理

医院安全管理是指通过对医院有效和科学的管理，保证医务人员在提供医疗服务和患者及其家属在接受卫生服务的过程中，不受医院内在不良因素的影响和伤害。医院不安全往往是由多因素导致的结果，它不仅存在于医院本身，也包括医院以外的广泛性因素。医院的安全管理，主要是不断提高广大医务人员对医院安全重要性的认识，了解医院安全管理的范围及影响医院安全的各种因素，并对影响医院安全的各种因素进行有效的控制，对发生不安全的结果进行妥善处理，以保证患者、医务人员、国家人身和财产的安全。医院安全管理的关键是预防和减少患者及医务人员在诊疗过程中的不良事件。医院的安全管理包括一般安全管理和医疗安全管理，其中医疗安全管理是医院管理的核心内容，是全面提升医疗质量的关健，是实现优质医疗服务的基础。

医院安全管理的特点

1、院内流动人员多，非健康人员多。医院是一个24小时面向社会开放的服务窗口，每天有大量的门急诊病人、住院病人、陪护探视人员和医院工作人员，构成了庞大的人流量。随着家用汽车的不断增加，大型医院几乎家家人满为患，车满为患，出入医院拥堵现象十分普遍。如此庞大的人流、车流，加之进入医院的人员中又有大量的非健康人员，对医院工作的正常运行和安全管理带来了很大的压力，一旦有突发意外事件发生，后果不堪设想。

2、接触设施设备的人员多。医院的设备主要是医疗器械设备和后勤保障设施设备。大量设备在上班时间，甚至整天几乎都处于满负荷、高强度的运行状态，而大量病人在被检查治疗时，与这些医疗器械和后勤设备产生密切接触，稍有安全隐患，都可能影响到病人的健康和安全；同时，大量的医、护、技人员接触和操作这些仪器设备，无论是仪器设备的安全稳定性，还是人为操作的规范可靠性，都对医院的安全管理产生很大影响。

3、各种设备运行情况复杂。医院的大量仪器设备不仅使用频繁，强度高、负荷大，而且还会因对象和要求不同进行技术参数的调整，环境位置的改变；不同的操作人员会对仪器设备性能的了解、参数的把握、运行状态的控制等难免有理解上的误差，从而对确保各种仪器设备的安全性、可靠性、稳定性带来了更多的复杂情况。

4、专业、专职安全管理人员少。随着医学科学的发展、新仪器新设备的引进、医院环境的改善，相应的医学工程技术人员、专职安全管理人员较为缺乏；由于历史的原因，医院的后勤技术队伍更是人员老化、素质偏低、数量不足；同时也缺少专业的安全生产管理人员。

5、后勤设备管理行业标准少。医疗设备有较严格的准入制度，以及较规范的行业标准和质控要求，绝大部分医疗设备都有国家标准、部颁标准，但医院的后勤设备无论在安装调试，还是在运行管理，甚至是维保检测，大多数既没有规范的行业标准，更没有部标、国标，缺乏规范统一的安全管理要求和考核检查标准，使医院的设备难以摆脱带病运行的状况。

6、停机停运进行设备维保的时间少。大量设备设施处于常年不停运行之中，定期保养难有时问进行，有的甚至出现情况只能在严密观查巡视下坚持运行，无法停机停止运行，给安全管理带来很大压力。

医院安全管理的建议

1、要强化安全教育，提高全员安全意识，警钟长鸣

安全教育是抓好医院安全管理的首要任务，也是确保安全的重要一环。要充分利用和创造医院安全教育的各种载体，采取不同形式、不同内容、不同现场要求和有针对性的.安全教育形式，强化安全生产管理知识的教育，目的是提高全员包括病人、病人家属的安全意识，使每一位在院主动或被动使用或接受医疗、后勤设备、设施和服务的人员，都具有安全意识和安全知识。经常进行安全事故、安全危害的警示教育，警钟长鸣，把别人血的教训，变为自己安全生产及管理中的宝贵经验。

2、要建立健全各项安全管理制度、岗位职责和操作规程

建立健全一套严格的医院安全生产规章制度和管理制度，明确各级各类人员岗位职责、各类人员操作规程，使各个运作过程有章可循、各管理环节有据可依，各重要环节、相关的技术和管理人员，依法按章循规办事，处于严格的监督管理之下。要定期和不定期地对各岗位、各类人员就规章制度、操作规程进行考核评价，分析反馈，积极探索安全管理的工作路径，通过实践和检查考核不断加以完善。

3、要培养训练专兼职安全管理人员，形成有效的管理网络

要针对医疗技术和安全管理人员需求点，不断引进培养，强化训练，走出去请进来，有计划地安排人员参加各级各类专业技术学习班、培训班，开展岗位技能操作竞赛，通过培养和训练，建立一支“安全人才”骨干队伍。以这支骨干队伍为基础加强推广全员安全知识培训，使全院各病区、各科室、各部门都建立一支兼职的安全管理员队伍，形成全院全覆盖的安全管理网络，真正形成安全工作人人都关心、事事有人问，重视安全，关爱生命的良好氛围。

4、要平战结合，加强对设备的巡查巡检

建好各种设备的“健康档案” 医院的各种设备设施是安全生产管理的重要对象，要做到平战结合，闲时认真检测维保，“战”时加强巡查巡检，对重要的设施设备运行情况、维修保养情况、故障排除情况要建立一套完整的“健康”档案，主动掌握其“生命周期”，随时了解工作状态和运行情况，确保所有设备设施都处于监控之中，安全有效运行。

5、要完善应急机制，加强应急训练，提高应对突发事件处理能力

要制订和完善突发事件应急处理预案，成立应急处理机构和应急队伍，组织专业培训和全员教育，开展应急演练，锻炼和培养一支拉得出、打得响的应急队伍，同时配备好应对突发事件的各种器材、设备，做好应急处理的物质准备，切实提高应对突发事件的处理能力。

以上就是小编对于卓越医院的经营与管理问题和相关问题的解答了，如有更多相关问题，可拨打网站上的电话，或添加微信。

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