干系人和相关方的区别（干系人和相关方的区别在哪）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于干系人和相关方的区别的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、请问iso9004：2000标准中的“相关方”包括 顾客和最终的使用者 这两者之间 有什么区别？

• 2、收尾\范围\干系人\沟通\风险\变更易错题

• 3、公司EHS体系中相关方管理与安标中承包方管理是否一回事？

• 4、怎样做好项目管理工作？

一、请问iso9004：2000标准中的“相关方”包括 顾客和最终的使用者 这两者之间 有什么区别？

顾客是购买产品或服务的人，可能并不是最终使用的人，最终使用者可能并不是购买你产品的顾客。比如汽车配件，顾客是车厂，但是最终使用者是汽车用户而不是车厂。

二、收尾\范围\干系人\沟通\风险\变更易错题

【收尾】在项目收尾期间，项目经理发现很难得到关于项目成功完成的反馈，一些相关方对项目的 成功标准 意见不一致，并从一开始就对项目感到沮丧。项目经理应查阅下列哪一份文件来解决这些问题？

A. 项目章程     B. 质量管理计划    C. 范围说明书    D. 需求文件

正确答案：A ， 你的答案：D回答错误

解析：A是参考答案。 项目章程里有关于项目成功准的约定 ；以及项目章程是4.7的主要输入之一。章节4.1及4.7

【范围】项目经理必须创建一个项目的工作分解结构（WBS），并分析项目范围的技术细节。项目经理应使用什么工具或技术？

A.头脑风暴   B. 亲和图  C.专家判断    D.紧前关系绘图法（PDM）

正确答案：C ， 你的答案：A回答错误

解析：C是参考答案。创建一个项目的工作分解结构（WBS）时，如果要分析项目范围的技术细节，应征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的意见。知识点：章节5.4.2.1。

【范围】项目团队正在努力进行可交付成果的工作，以满足计划的进度。一名团队成员发现范围蔓延正在影响项目成本。项目经理应该怎么做？

A.执行风险评估和范围变更管理程序

B.允许范围蔓延，并与变更控制委员会（CCB）沟通以获得批准

C.估算对项目的影响，并将结果传达给项目相关方

D.调查为什么会发生范围蔓延，并立即启动变更管理程序

正确答案：D ， 你的答案：A回答错误

解析：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。 范围蔓延已经发生，应该调查原因，而不是执行风险评估 ，因此不选择A。知识点：章节5.6。

【范围】项目经理与项目相关方和团队成员开会，审查范围管理计划、批准的章程和其他需求文档。专家判断和引导技术用于制定所需产品的详细描述。项目经理还应使用哪一项其他输入？

A. 过往项目的经验教训

B.  Issue log问题日志

C. Stakeholder register.相关方登记册

D. Requirements traceability matrix需求跟踪矩阵

正确答案：A ， 你的答案：D回答错误

解析：A是参考答案。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。本题考查定义范围过程的输入、工具与技术和输出。知识点：章节5.3.1.5。

【启动】47.一家咨询公司的负责人发起一个项目，拟开发一种新的业务，以增加市场份额和收入，由于该公司很成功，管理团队和顾问并不认为需要新的业务模式，并要求在启动项目之前提供项目概念。应该用什么来制定项目概念？

A.头脑风暴    B.专家判断     C.六西格玛技术    D.预测

解析： B是参考答案。管理团队和顾问给出专家意见，希望在制定章程之前应该与专家讨论进行可行性分析，完成商业论证。

【启动】116.为了扩大客户群，一家公司考虑设立海外分支机构。项目发起人希望得到这项投资的论证。项目经理应该怎么做？

A.与项目干系人开会        B.制定商业论证   C.进行成本效益分析    D.起草项目管理计划

正确答案：B ， 你的答案：C回答错误

解析： 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告 ，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。知识点：章节1.2.6.1。

【干系人】141.在新项目的相关方会议中，项目经理发现一名干系人对项目有抵触。项目经理记录这个问题， 并对该相关方的参与程度评级。 项目经理使用了哪项工具或技术来为相关方的参与程度评级？

A.相关方参与评估矩阵    B.风险概率和影响评估   C.人际关系技巧   D.专家判断

正确答案：A ， 你的答案：D回答错误

解析：A 是参考答案。相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水 平进行比较。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导 相关方参与项目。知识点：章节 13.2.2.5。

【干系人】144.项目经理正在领导一个涉及跨职能需求和变更的新项目， 一些关键相关方正在抵制这些变更 ，项目经理应该做什么？

A. 举行引导式研讨会    B.计划团队建设练习   C.收集相关方需求   D. 请项目管理办公室（PMO）协助

正确答案：A ， 你的答案：C回答错误

解析：A是参考答案。 引导式研讨会是一种促进跨职能相关方有效达成一致意见的技术和方法。

【干系人】194.在项目开工会议期间，一个相关方公开反对该项目在组织内的必要性和优先级。项目经理下一步应该做什么？

A. 了解该相关方的立场，并更新风险登记册。 

 B.考虑该相关方的立场，并制定相关方参与计划。  

C.在相关方登记册中记录该相关方的评估。  

D.将该相关方的问题升级上报给项目发起人。

正确答案：B ， 你的答案：C回答错误

解析：B是参考答案。项目章程已经建立，说明项目已经得到组织与发起人的支持。对持反对意见的相关方，应该在相关方参与计划制订相应的措施。章节：13.2

【沟通】183.一名新的关键相关方担心项目经理没有发送有关项目进度的重要更新。若要防止这个问题，项目经理应该事先遵循了什么？

A. 相关方沟通需求 

B. 沟通管理计划

C. 工作绩效报告

D. 项目沟通

正确答案：A ， 你的答案：B回答错误

解析：PM 应该识别新的关键干系人的沟通需求加以落实来避免问题的发生。知识点：章节 10.1.3.1。

【沟通】191.两个团队成员之间的沟通不畅正在影响项目的进展。项目经理首先应该做什么？

A. 遵循沟通管理计划。

B. 与团队开会，以评估当前的沟通方式。

C.培训存在无效沟通问题的团队成员。

D.要求将所有沟通发布到团队协作板上。

正确答案：B ， 你的答案：A回答错误

解析：B是参考答案。“沟通不畅”是问题表象，是何种原因导致的，题目并未说明，所以解决问题之前需查找原因，根据原因落实解决办法，故选B。 若沟通不畅是沟通管理计划自身问题导致，那么继续遵循沟通管理计划，则无法解决问题，故排除A。 选项CD，是在查找原因之后，根据问题产生的原因而可能采取的措施，故排除。

【风险】187.审查问题日志的团队意识到 一项关键可交付成果可能会延期 ，这将影响项目进度计划几个月时间。该项目在公司的投资组合中具有 更高的优先级 。项目经理应该做什么？

A. 请求项目发起人的支持。

B.在风险登记册中添加一个新的，高概率风险。

C.在问题日志中描述其影响。

D.更新项目的进度基准。

正确答案：B ， 你的答案：A回答错误

解析：B是参考答案。识别到高优先级新风险，需更新风险登记册。

【风险】143.在评审会议期间，开发人员识别到存在产品性能的风险。项目经理应该做什么？

A.提出变更请求

B.更新项目文件

C.使用专家判断进行独立风险评估

D.分配另一名开发人员解决该问题

正确答案：B ， 你的答案：A回答错误

解析：B是参考答案。识别到新风险， 需要更新风险登记册。项目文件包含了风险登记册。

【风险】109. 一个组织正在开始一个大型的、首个这种类型的项目。项目经理与相关方召开会议以识别存在的潜在的项目问题。项目经理应该使用什么工具和技术来改进会议的结果？

A.头脑风暴、核对单和访谈（识别风险的工具和技术）

B.头脑风暴、因果图和流程图

C.头脑风暴、风险分类和专家判断

D.头脑风暴、影响图以及优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析

正确答案：A ， 你的答案：D回答错误

解析：A是参考答案。识别可能存在的问题，即识别风险。该过程的工具和技术只有选项A是正确的。知识点：章节11.2。

【风险】71. 在执行关键路径上的一项活动时，职能主管将涉及这个活动的两个项目资源调去支持解决某个应急情况。项目经理应该怎么做？

A.实施应急计划

B. 快速跟进关键路径

C. 与职能经理协商分配替代资源

D.将该问题升级上报给该职能经理的上级

正确答案：A ， 你的答案：C回答错误

解析： 关键路径上资源的可用性应已经识别为风险 (有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。)，当 风险发生时执行应急计划 。知识点：章节 11.5.2.6。

【风险】17. 在项目执行过程中， 职能经理识别到有关外包团队的新内部风险 ，职能经理要求项目经理提供一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理该怎么做？

A.制定风险分解结构（RBS）。

B.根据影响的严重程度来评估风险。

C.实施风险策略。

D.使用变更管理计划。

正确答案：B ， 你的答案：D回答错误

解析：B是参考答案。 识别风险后，需要进行定性、定量分析，然后规划风险应对。 知识点：章节11.3。

【变更】27、项目经理确信承包商正在请求项目经理范围之外的工作。项目经理应该怎么做？

A.与承包商一起审查范围说明书

B.举行项目评审会议以解决项目团队的问题

C.向发起人通知该问题

D.创建变更请求

解析：A 是参考答案。 项目经理与承包商一起审查范围说明书，让他理解请求的是范围以外的工作 。章节5.6

【变更】98. 批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围。一名项目团队成员在没有通知项目经理的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？

A.与团队成员讨论该问题。

B.执行实施整体变更控制过程。

C.寻求项目发起人的指导。

D.与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更。

正确答案：B ， 你的答案：D回答错误

解析：B是参考答案。 题目出现了范围蔓延问题，应强调实施变更控制流程 ，让项目回到正常轨道。知识点：章节4.6。

【变更】156. 一名指导委员会成员提交了一项新请求，这项请求似乎没有得到充分考虑，可能会对项目产生负面影响。项目经理下一步应该怎么做？

A. 评估该请求的影响

B. 记录该请求，并将其提交给变更控制委员会（CCB）（CCB是决策小组，不应该仅提交变更请求给CCB去寻求解决方案和决策，必须在第2步评估和第3步制订备选方案以后，）

C. 要求支持的成员说服该指导委员会成员撤回请求

D. 拒绝该请求，并告知该指导委员会成员拒绝的原因

正确答案：A ， 你的答案：B回答错误

解析：A是参考答案。A属于变更流程第2步。B本身有问题，CCB是决策小组，不应该仅提交变更请求给CCB去寻求解决方案和决策，必须在第2步评估和第3步制订备选方案以后，才可以递交给CCB去做决策

【变更】192. 在一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划。项目经理下一步应该怎么做？

A.确定这对项目关键路径的影响

B.将其添加到问题日志中

C.提出一项变更请求

D.使用进度压缩技术

正确答案：C ， 你的答案：A回答错误

解析：发起人想对进度计划做改变，需要提交变更请求。知识点：章节4.6。

【变更】95.在一次电话状态会议之后，项目经理确定客户需要比预期更长的时间来响应团队的问题。因为 这可能对项目造成负面影响 ，项目经理应该更新哪一项？

A. 经验教训登记册和进度管理计划

B. 风险登记册和风险管理计划

C. 相关方参与和沟通管理计划

D.变更请求和沟通管理计划

正确答案：B ， 你的答案：D回答错误

解析：B是参考答案。题干说明这里会造成风险， B相对来说是最佳选项（虽然风险管理计划一般不更新 ）。其它选项与题干基本无关。章节4.6

三、公司EHS体系中相关方管理与安标中承包方管理是否一回事？

基本大致是一样 只不过细节 和行业标准不同，你可以参照相关的法律法规或者行业标准的内容进行管理，向来访是会议/参观还是学习 如工程 是环境 是建筑 是消防 还是安全，至于承包方不是一定与工程建设有关，相关的加工承包，处理承包还有工程承包，各项的管理大体方向基本相似，重要的在于细节，如果要解释如何管理 就要看你物流的性质 来访人员是做什么的 工程施工的种类 承包的项目等 性质不一样管理细节也不同。

四、怎样做好项目管理工作？

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验

做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：

有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。

作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。

有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。

与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。

作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。

另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。

想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。

对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；

对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；

对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。

项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。

进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）

试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！

但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择操作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！

那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！

换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？

1.充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！

2.减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。

3.使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。

4.支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！

如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！

云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！

在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存......所有的这些，完全是信手拈来！

以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款......所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！

事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！

很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~

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如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：

第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

（上海复斯管理咨询公司）

分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。

一、建立项目管理机构。

二、开设项目资金专户。

三、开展项目审批工作。

主要的工作内容有：

1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请

2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记

3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）

4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证

四、组织项目施工建设。

指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。

五、牵头项目竣工验收、审计。

项目管理分为五大过程和 十大知识领域

十大知识领域是

01 项目整合管理

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

02 项目范围管理

范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

03 项目进度管理

进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

04 项目成本管理

成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

05 项目质量管理

质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

06 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

07 项目沟通管理

沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

08 项目风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

09 项目采购管理

采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。

10 项目相关方管理

相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

这个话题太大了，可以简要的说几点：

1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。

项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。

2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。

对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！

3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。

例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。

4、经验永远是必不可少的。

没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。

大家共勉！

推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。

对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。

您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。

团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。

我们用快手网红李花花的案例来说明。

当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。

我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。

我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。

轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。

人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。

在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。

还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。

在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。

本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。

我认为核心有几个

一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；

二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。

《娓娓道来，高效项目管理100法》

《漫画中国式项目管理》

三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；

四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。

以上就是关于干系人和相关方的区别相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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