正文

景观设计公司绩效考核细则（景观设计公司绩效考核细则表）

发布时间：2023-03-19 05:08:34 稿源：创意岭阅读： 65 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于景观设计公司绩效考核细则的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

开始之前先推荐一个非常厉害的Ai人工智能工具，一键生成原创文章、方案、文案、工作计划、工作报告、论文、代码、作文、做题和对话答疑等等

只需要输入关键词，就能返回你想要的内容，越精准，写出的就越详细，有微信小程序端、在线网页版、PC客户端

官网：https://ai.de1919.com。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，如需了解景观设计相关业务请拨打电话175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目录:

1、设计人员绩效考核表分享
2、绩效考核细则如何制定？
3、建筑设计公司关于员工的绩效考核管理制度有哪些？
4、知名企业绩效考核方案参考

景观设计公司绩效考核细则（景观设计公司绩效考核细则表）

一、设计人员绩效考核表分享

绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下是我整理的设计人员绩效考核表，以供大家参考。

设计人员绩效考核表

设计人员绩效考核制定方案

一、总体思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有设计人员。

(三)考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型 (工作业绩工作态度工作能力)

考核周期 (项目结束后，年度/季度/月)

(四)考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标

工作业绩考核表(满分100分)

关键性业绩指标考核目标值权重得分

新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20

设计评审满意率设计评审满意率达到 100% 10

项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10

设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5

设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上 5

设计完成及时率设计完成及时率达到 %以上 15

设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10

设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10

设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5

(二)工作态度指标

工作态度考核表

考核标准(满分100分)

指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分

工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30

工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25

团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25

学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标

工作能力考核表(满分100分)

指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分

设计能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25

沟通能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20

学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15

理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)年度绩效考核

年度绩效考核表(满分100分)

指标类型所占权重折合分数实得分数

工作业绩 70% 70

工作态度 15% 15

工作能力 15% 15

合计 100% 100

特别加分事项：

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评：

绩效改进意见：

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用

1. 薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2. 培训

年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

员工绩效考核办法

第一章总则

第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条绩效考核的宗旨和范围：

一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章绩效考核的组织

第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第四章绩效考核的实施

第七条员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章绩效考核结果运用

第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的;

二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

第六章附则

第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。

第二十一条本办法自下发之日起实行。

附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

二、绩效考核细则如何制定？

第 1 章总则第1条目的。 1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。第2条适用对象。本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。第3条考核原则。 1．公平、公开原则。即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 2．定期化与制度化。绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。 3．定量化与定性化相结合。对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重（定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%）。 4．沟通与反馈。考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。第 2 章绩效考核内容第4条工作业绩。主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。第5条工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。第6条工作态度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。第 3 章绩效考核实施第7条考核周期。 1．根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的～日、下一个季度的×～×日。 2．年度考核。所有员工都应接受企业的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的～日。第8条设定考核指标及评价标准。根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。第9条考核实施。 1．考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。 2．考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。第 4 章绩效考核面谈第10条绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。第11条如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。第 5 章考核结果应用第12条根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。考核结果应用表评估等级考核得分培训需求程度职位晋升奖金发放月薪资调整 S 90～100 无推荐 110%发放基本工资+××元 A 80～89 一般储备 100%发放基本工资+××元 B 70～79 较强 …… 85%发放基本工资不变 C 60～69 强 …… 75%发放基本工资不变 D 60以下很强 …… 无基本工资-××元第 6 章附则第13条本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。第14条本制度自××××年××月××日起执行。

三、建筑设计公司关于员工的绩效考核管理制度有哪些？

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！

一,部门绩效考核体系改进设想

1,部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设置权重,修改确认.

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.

c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.

一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.

公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标分解的能力和技巧."

某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员工完成任务的信心."

(2)岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助?

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)

如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.

工作结果对提高工作绩效有益.

(通常不必设置在考核指标中)

1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.

根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .

不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.

对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准.如,评价员工客户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.

(3)上级,客户的需求与期望

对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源.

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".

e.部门关键考核指标的设计原则

(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.

行政秘书公文保管工作流程示意图

(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即考核指标应该是具体的 ( SPECIFIC ) 可衡量的 ( MEASURABLE ) 可达成的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .

(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.

四、知名企业绩效考核方案参考

一、对项目员工的考核

（一）考核内容

根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。

（二）考核方式方法

1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）

和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担

任小组组长。

2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数

据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情

况等。

3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）