服装生产计划的主要指标（服装生产计划的主要指标是什么）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于服装生产计划的主要指标的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

• 1、什么是服装批发的工作指标？

• 2、服装行业的国家标准里的指标项和指标值怎么填

• 3、怎样做好服装厂生产计划

• 4、服装企业中的生产计划工作

一、什么是服装批发的工作指标？

1、动销率的高低，直接影响到商品的周转，一般来说，动销率越高的店铺，其商品周转率会越快，但不是绝对；动销率越低的店铺，其周转肯定会越慢；

2、动销率的高低，会作为店铺判断商品经营深度与宽度的参考依据。如某一个品类的动销售率非常低时，这类商品就不要经营太深；

3、考核门店商品管理水平，是否全部陈列展示？陈列展示是否合理？商品质量是否存在问题？商品库存是否准确？等等还有其他就在些不一一列举了。

终端门店在经营过程中时常会遇到以下几方面的困惑：

1、单店业绩已经很好了，但是总是觉得商品的陈列米数永远不够，坪效（或米效）一直不理想。

2、门店的经营SKU（品项数）已经很多了，已经琳琅满目了，消费者还是反映买不到商品。

3、商品陈列布局已经尽量以顾客为本了，顾客还是反映找不到商品。

在实践中分析发现，造成以上的经营困惑主要是由于商品的SKU结构不合理所致，由于一味追求SKU的齐全，而忽略了由于商品单品过多，就增加了顾客的选购难度；由于忽略了门店SKU的管理，造成无效商品大量充斥排面，占有有限的陈列资源，造成坪效（或米效）、品效过低，由此进行SKU的动销情况调查与分析就显得更加重要。

1、SKU：

SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。

2、KPI：

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。

3、VMD：

我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”。

4、VP视觉陈列：

作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。由设计师、陈列师负责。

5、PP售点陈列 ：

作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商。

品的关联性。 PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。 由导购员负责。

6、IP单品陈列：

作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。 IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。地点是展柜、展架等。由导购员负责。

7、增长率：

销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。

环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％

8、毛利率：

销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

9、老顾客贡献率：

如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20% 。

10、品类支持率：

品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100% 。

11、动销比：

动销比，即动销率。公式为：(一个周期内)库存/周期内日均销量。存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。

12、动销率：

公式为：动销品项数/库存品项数*100%。动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量。库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）。

13、库销比：

等于(一个周期内)本期进货量/期末库存。是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上。

14、存销比：

存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内日均销量的比值，是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。而更为精确的法则是使用日均库存和日均销售的数据来计算，从而反映当前的库存销售比例。越是畅销的商品，我们需要设置的存销比越小，这就能更好地加快商品的周转效率；越是滞销的商品，存销比就越大。

存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销售。计算单位可以是数量，也可以是金额，目前企业多用数量来计算。比如这个月末的库存是900件，而这个月总计销售了300件，则本月的存销比为900/300=3 个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。

15.售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数

畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月；如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于 40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

16、盈亏平衡点：

盈亏平衡点（简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）；

按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率。

17、波段：

服装企业在店铺上新货的批次，一般人会认为，春、夏、秋、冬四个季节就是天然的上货波段，如果品牌在全国各地有多家店，就要结合当地的气温变化上货。

18、库存周转率：

等于(一个周期内)销售货品成本/存货成本。库存天数=365天÷商品周转率。侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。

19：平效：

就是指终端卖场1平米的效率，一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。 平效 = 销售业绩÷店铺面积。

20、交叉比率：

交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。交叉比率=毛利率×周转率。

21、季节指数法：

是以时间序列含有季节性周期变动的特征，计算描述该变动的季节变动指数的方法。统计中的季节指数预测法就是根据时间序列中的数据资料所呈现的季节变动规律性，对预测目标未来状况作出预测的方法。掌握了季节变动规律，就可以利用它来对季节性的商品进行市场需求量的预测。利用季节指数预测法进行预测时，时间序列的时间单位或是季，或是月，变动循环周期为4季或是12个月。服装中计算公司是：（每月实际业绩/同期累计业绩）*100% 。

22、连带率：

销售总数量除以销售小票数量得出的比值就称作连带率。连带率 = 销售总数量 ÷ 销售小票数量（低于1.3说明整体附加存在严重问题）个人销售连带率= 个人销售总数量 ÷ 个人小票总量(低于1.3说明个人附加存在问题) 。

23、客单价：

是指店铺每一个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金额。客单价的计算公式是：销售金额÷成交笔数。

下面介绍在日常经营管理中调整SKU的方法：

门店SKU分析目的

1、了解门店实际品项数的动销情况，找到不动销商品SKU的占比。

2、有助于实施公司品类管理战略。

3、了解门店商品结构情况。

4、通过SKU的分析与调整，提高门店的坪效、米效、品效。

终端店SKU分析步骤

第一步：按照小分类制订SKU动销情况分析表。

第二步：到系统报表中找到需要分析的时间段最后一天的SKU总数和动销SKU数分别填写在分析表中。

第三步：进行数据的的分析：

1、动销率的计算公式：动销率=动销SKU/实际SKUX100

动销SKU———在某个会计期间的有销售记录的单品数量，其中包括销售后立即退货的一种账面体现的零销售现象。

实际SKU———在某个会计期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但是包括负库存的商品。

2、动销率说明的问题：某个分类在特定的时间段内销售的单品数占该分类特定会计期间期末的库存SKU的比例。

3、理解动销率的误区：

（1）动销率越高越好

（2）动销率等于100%就是正常，动销率小于100%就是滞销商品惹得祸。

（3）仅仅被百分比所迷惑，只看数据的表面，不透过表面找到问题的实质。

4、动销率会出现的4种情况

第一种情况：动销率超过100%

（1）说明的情况：动销率超过100%说明了在某个时段该分类的销售品项数高于目前现有库存的品项数，说明了该分类出现了品项数的流失现象。

（2）造成的原因：

A、商品的缺货；

B、商品的停进停销

C、虚库存

（3）、解决办法：

A、门店加强商品缺货的控管。

商品的缺货控管的重点是我们店长必须定期与不定期分析数据以及按照相关流程进行现场巡视相结合，绝对不能出现凭经验进行商品的进销存控管。

B、平时的经营管理中要重视各方面的数据分析，绝对不要根据经验进行经营管理，从数据中可以看出，商品的适销度与地域性与季节及陈列、商品的价格有很大的关系，A门店不好销售的商品不等于B门店或者C门店不好销售，A门店现在不好销售的商品并不代表永远不好销售，我们首先应该找到销售不佳的原因（销售不佳的原因有：商品的陈列不佳、商品的价格不适合）、商品的款式不流行、同质商品太多等）；再进行商品的淘汰，我们在淘汰商品是必须要注意以下几种情况：

动销SKU<当前库存SKU+淘汰的品项数：说明动销商品被淘汰，而不动销商品没有被淘汰。

动销SKU>当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品被淘汰的商品比应该淘汰。

动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数。

C、确保系统基础数据的准确性。

第二种情况：动销率低于100%

（1）说明的情况：从数据的表面上看，该类商品存在滞销商品，至少在查询的会计期间存在一定比例的滞销单品

（2）造成的原因：

A、品项数过多，特别是同质商品过多。

B、存在结构商品。

C、该类商品的淘汰力度不够或者淘汰与引进不成比例。

D、该类商品的陈列、促销、价格性价比等指标需要调整。

E、虚库存过多。

（3）解决办法：

A、加强商圈内消费者的消费调查，谨慎引进该类商品的新品（谨慎做到：充分进行市调，充分分析，根据消费者的需求适度谨慎引进新品。）

B、调整不动销商品陈列，更换不动销商品陈列位置，增加商品陈列量；加大不动销商品的促销力度；改变不动销商品的营销策略。

C、充分市调不动销商品的价格，调整不动销商品的定价策略。

D、通过综合数据分析，加大商品的淘汰力度。

E、及时调整商品的虚库存和增加库存。

我们在处理动销率低于100%的分类商品是必须谨慎，应注意先找到商品不动销的原因：一是商品是否是结构性、季节性商品；二是要检查商品的性价格比（价格是否高于消费者的心理价位、是否高于竞争店、是否高于同类商品）；三是该分类商品的同质商品是否过多；四是商品的陈列位置及促销活动情况等等因素。

只有通过上述因素的排除并进行有效的改善后，才能真正判定该类商品是否真正的滞销，然后进行处理。

切记：出现一看到商品动销就是商品滞销，我们要知道商品不动销大部分并不是商品本身的错，而是我们人类的错，是我们没有重视它的存在。

第三种情况：动销率等于100%

（1）说明的情况：动销率等于100%表面上说明该分类所有的商品都适合商圈内消费的需求，从数据的背后说明该类商品在品项数方面还有开发的空间。

（2）造成的原因：动销率等于100%的情况说明该分类在商品结构上比较正常，但是还有一些特殊原因也会造成动销率等于100%

A、长期没有维护缺少的品项数。

B、收银串号以及输入错误。

C、商品的缺货（一些动销商品长期缺货以及结构性商品的缺货）。

D、虚库存（实际有库存，但是系统库存已经为0）。

（3）解决办法：

A、定期与不定期维护门店的品项数，具体办法：门店店长根据商品布局及历史数据确定每个小分类的计划品项数，然后定期与不定期按照小分类查询《分类库存明细SKU报表》了解商品SKU的变化情况，找到差异的原因及品项。

B、加强收银员的技能培训，减少收银串号及错误率。

C、加强商品的缺货管理，特别是一些畅销、常销商品的缺货以及结构性商品的缺货控管。

D、及时调整商品的虚库存。

E、加强该类商品的民意市调，挖掘内在的消费力，适度引进新品。

我们在处理动销率等于100%的分类时不能被“百分百”的表面现象迷惑，我们应该透过数据的表面看到看到内在的实质，千万不要以为该类商品品项数结构比较合理，在确定是否合理的前提必须要经过以上异常原因的排除及改善后方可确定分类商品单品结构的合理性，同时还要加强民意市调，挖掘消费潜力，适度引进新品。还应该加以重视：一是该分类商品的新品引进；二是该小分类商品的促销；三是如何提升新品的销量，培养更多的A类商品。

第四种情况：动销率等于0

（1）说明的情况：动销率等于0从数据的表面上说明门店的商品结构不合理，通过数据的也表明了以下一些特殊情况：

A、商品架构存在问题。

B、特定原因（季节和环境）

（2）造成的原因：

A、门店没有重视该类商品的销售，没有引进任何新品。

B、商品分类设置不合理。

C、该类商品具有特定原因，如有较强的季节性和销售环境。

D、漏统计。

E、长期缺货，至少本会计期间没有进销存业务往来，

（3）解决办法：

A、门店应根据商品结构表定期与不定期进行检查商品的经营结构是否完善。

B、重新调整商品结构表。

C、严控商品的缺货，特别是长期缺货。

门店SKU分析注意点

1、门店SKU动销情况调查与分析须在次月的1至5日统计数据为佳，并及时汇总与分析数据。

2、分析的条件必须相同。

3、分析要深入，不要被数据的表面所迷惑，必须要深入数据进行综合分析。

4、找到问题后切忌立即定性，应该找到造成的原因并进行改善后观察一段时间在定性问题。

5、SKU动销情况调查与分析工作一定要有持续性、连续性，绝对不能通过一次分析就调整。

二、服装行业的国家标准里的指标项和指标值怎么填

如实填空。

是项目或技术应用（成果转化）、推广或服务中所产生的业务收入。产出指标：反映根据既定目标，相关预算资金预期提供的公共产品和服务情况。

数量指标：反映项目计划完成的产品或服务数量,_通常用绝对数表示。如举办培训的班次，培训学员的人次，新增设备数量等。

三、怎样做好服装厂生产计划

我只能根据我现有的水平来说我的想法，仅供参考！首先，要看市场的需求，如果市场的需求量大的话，可以多生产点；需求少的话，可以少生产点，你可以根据你的经练来对市场作一个预测；其次，要看你那个服装厂的规模与接到订单的多少，你要根据厂的生产能力来决定你接订单的多少；最后一点就是要时刻观注相关服装的市场信息与政策；总的一条，要做到心中有数，要根据你们厂的具体情况制定相应的生产计划；还有就是要做到一切要可控，生产的服装不能有积压。希望我的回答能给你帮助

四、服装企业中的生产计划工作

服装企业中的生产计划工作

服装企业是劳动力密集型企业,服装企业的生产活动的管理,因为其组织形式而特点鲜明。生产计划工作是管理者进行管理的依据,计划的制定和监督执行作为计划工作的主题内容,与其他部门和岗位,有着千丝万缕的联系,成为一个完整体系。

一、不同服装企业生的产计划工作各不相同

管理模式,就像人的脾气,因为企业不同,管理模式也就各有特点,互不相同。国内的服装公司,根据公司的性质不同,管理模式大致可以区分成这样几种形式。

1.贸易公司

这类公司,不管是内贸公司还是外贸公司,都没有自己的零售销售渠道,也没有自己的生产规模,只是把零售商的生产订单传递给生产厂家,做一些服务工作,兼有一些有限的设计能力和生产的建议能力,主要靠赚取差价赢利。

这样的公司数量很多,公司规模较小、人员较少,工作环节不复杂,管理简单,通常是老总负责制,一人统抓所有工作。这种公司里没有生产计划工作。

2.加工型服装企业

这类企业特点是没有自己的零售渠道,企业的主体是具体的加工车间。这类企业以中小型企业为主,人员从几十个人到几百人都有。这类企业主要靠接订单生产来维持运转,用江浙一带的企业老板的话说就是“找生活”。

有些加工型企业,随着自身的发展,把贸易公司和加工规模这两个实为上下游的部分,结合起来,组成了一些较大规模的服装企业。有些企业甚至还办了自己的纺织厂,在原材料供应环节上进一步整合,降低成本,做大企业规模。

这些企业往往是行业里举足轻重的企业,比如茉织华,杭州华鼎集团江,汉帛集团等。这样的企业,都有完整的生产计划工作,而且企业规模越大,生产计划工作就越重要、越复杂。

3.品牌服装公司

品牌服装公司的特点是有自己的设计研发部门和分销零售渠道。大多数品牌服装公司拥有一定的生产规模。

品牌服装企业,是服装企业中生产计划最完整的。生产计划的内容包括物料采购、成本控制、加工规模的合理利用,质量控制等项目。

品牌服装企业的生产计划,源于每一季的客户订货情况,由销售部门整理数据提供给生产部门,作为生产计划的最基础数据。这里我就以品牌公司的`生产计划为例,来谈生产计划工作与其他工作的关系。

二、生产计划工作是一个体系

计划工作中最基本的就是制定计划。除此之外,还有很多不为人熟悉的工作,也是计划工作的重要组成部分。这些工作与制定计划一起,组成完整的计划工作体系。下面将就几个重要方面谈一下计划工作体系的日常工作,以及对其他相关部门工作的影响。

生产计划源于销售订单,如前面所述。品牌服装企业的销售订单是由零售商和直营店店长订货形成的。计划员要在订货会之前,做大量工作,保证订货顺利进行,这可以看做是生产计划制定的前期工作。

在计划制定完毕之后,计划员通常需要跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。生产计划和生产调度是两个岗位,但不一定是两个人,或者一个人,或者很多人。如果能力允许,由同一个人兼任,那么生产调度熟悉生产计划制定的原则,并且有权利根据实际生产过程中发生的变化,对生产计划做适当调整,那将会有助于企业生产效率的提高。

所以,做学问,可以将“管理职能”清楚的区分开来。但实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。有些岗位是一个人,有时一个人又兼好几个岗位,而有些岗位又是由很多人共同完成的,各不相同。

三、 订货会和生产计划的产生

品牌服装企业的销售订单是根据客户的订货数量制定的。订货会有很多零售商参加,他们选择自己喜欢的款式,并记录下来最终选定的款式号,颜色、码数及数量,然后由销售部分工作人员,把这些数据汇总,得到销售订单转给生产部门。

由销售订单得到的各款式的需求数量,就是生产计划的最原始数据。生产计划的制定,具有数据和时间上的权威性。计划当中有准确的款式需要数量,包括单件的成本,还有承诺客户的各个款式的交货期。

影响客户认可的有两方面因素,一方面是款式的设计,而另一方面就是款式的成本。款式的成本又和款式设计有密切联系,比如款式面料新颖价格就相对高一些,价格高有能力购买的人就相对少。反过来,如果追求零售价格低廉,那么受材料影响,款式不能采用太贵的面料,也就不容易产生新颖的视觉效果,设计师的设计也不易充分实现。

从大众消费者的角度来看,受从重心理影响,款式适当新颖就可以了,大部分消费者也接受不了太奇特的款式。所以款式的设计和成本,在顾客的审美接受程度,和价格承受能力之间平衡。每一个款式都要分析这两者,找到平衡关系,而订货会前的新款式,以及新款的成本都是保密的,款式成本是计划人员根据设计师设计的款式来核算的。

在订货会前设计师款式定稿之后,计划人员包括总控生产的生产计划员、面辅料主管、技术部门主管等,凑在一起,用有限的时间完成各款式的成本核定,并且与设计师交换意见以利于款式实现其设计意图,最后把完成的一揽子款式成本报总经理核算款式的零售价格。

四、加工成本的预计

每个款式进入大批量生产之前,仅仅根据样衣的结构特点、面辅料特点和工艺特点来预计款式的成本是一件比较困难的事。需要熟悉各种缝制工艺的难易程度,对生产时间的影响。

除此之外,还需要掌握,企业能够利用的生产规模的总数量,以及每个生产单位(生产厂家)的特点。比如有多少厂家和车位善于缝制裤子;谁家的针织款式的生产能力强;谁家有能力完成比较复杂的款式。还要掌握这些各具特点的生产厂家的生产能力,比如哪一段时间较空闲,那段时间比较繁忙,单位时间内能完成的其擅长的款式的数量有多杀?完成这款式的单件费用大约会要多少?等等……。

非常熟悉上述内容,并且能在核算成本时逐一仔细考虑,才能核算出切实可行的成本。

计划人员对自己所能控制的总产能要有准确的估计,比如从十月份开始到十二月份的三个月时间常规款式的棉服有200万件的生产能力,而本季设计师计划在这个时间段上货的款式又非常复杂,折算成普通棉服的生产能力时已经远远超出了生产能力。这时,就要主动上报老总并积极协调沟通看是否要尽快开发一些新的产能,并且与设计师协商能否简化款式。当然,这种问题通常是通过开发新的产能来解决的,因为成本提高,零售价格随之提高,企业的销售额和利润也随之增加。只有势不可解的时候才改动款式。

五、生产计划指导采购计划

采购订单是生产计划单的一个组成部分。采够工作始终围绕生产计划来进行。采购员在订货会之前采集大量面辅料样品提供给设计师,设计师用这些材料做出成衣,用来订货。

当订货会开过之后,款式和数量就已经确定了,也就就意味着,这个款式所用到的面辅料种类、颜色和数量,都已经确定了。订货会后,采购人员的首先要同设计师和样板师确认所用材料。经确认的材料首再按照款式制成表格,每款一张,把单件所用到的面辅料种类、颜色数量等,分门别类填写清楚。

当每个款式的信息确认完毕之后,计划员协助采购员把生产计划单上的各款式件数乘进去,这个工作量非常大。然后把每个款式中相同品种的材料筛选出来,汇总在一起,这是件工作,工作量更大,通常需要计算机帮助完成。

上述工作完成后,就可以给面辅料供应商下采购合同了。采购员与厂家敲定合同之后需要向计划员反馈所有材料的交货期,这个时间对服装生产管理至关重要。生产计划人员在之前核算成本时,已经有一个材料的预计交期。在采购员提供实际交期之后,计划员把每个款式的面料、辅料、和工艺单的交货时间重新校核,看看哪些款式能早开工,哪些款需要迟一些开工,对生产计划作调整,使各个生产单位不至于出现生产空挡和生产挤压现象。

计划工作作为企业管理工作的一个组成部分,与企业各个部门、各个岗位的工作,交叉缠绕,责任分配非常细腻,成为一个整体。从事计划工作,需要既有丰富的实践经验,又有耐心,洞察各种变化,预计将带来的影响,及时应对。

以上就是关于服装生产计划的主要指标相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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