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万代旗下ip版权（万代旗下ip版权是谁的）

发布时间：2023-03-05 00:30:46 稿源：创意岭阅读： 1334 问大家

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于万代旗下ip版权的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、IP 版权方与设计师、厂商之间，授权的流程是怎样的？
2、绑定优质IP构筑万代潮玩版图的轻工行业，如何做到业绩长青？
3、万代是什么品牌
4、万代有星球大战版权吗

万代旗下ip版权（万代旗下ip版权是谁的）

一、IP 版权方与设计师、厂商之间，授权的流程是怎样的？

事先声明，本人并非版权交易工作者，只是在过去的两年曾有过授权方面的合作经验。个人觉得，一般想拿授权做产品的厂商早就不够用了，而且，授权也包含正规的、不正规的、纯规则性的、靠人际关系的……

如果你是厂商，想搞一次拿授权的产品的话，你必须要先想清楚你要用这个授权来做什么。通常来说，正规的IP版权方，基本不会在同一品类、同一时间、同一地区进行重复授权！

举个例子来说，你如果在市面上看到12寸的变形金刚很好卖，你需要授权去制作，去抢市场，版权方很可能会拒绝你的请求。成熟的IP追求的是与产品商的长期发展，如果他同时授权给多家，可以迅速收到多笔授权金，但多家同期竞争后的后果可能是在这段授权期过后就有几家因为竞争失败而消失，不利于长期发展。就像膜拜单车、ofo以及小蓝单车。

但是，“独家授权“基本上不会出现在合同里，均是由人为进行管控。

举个例子，曾经《星球大战》的授权在卢卡斯手里时，管控非常严格，在被迪士尼收购后，迪士尼却将相同品类授权给多个厂商，比如六寸左右的可动人偶，万代、寿屋、海洋堂什么的都做。也许是因为日本这个市场过于巨大，也许是因为前期星战授权产品过于饥渴导致的。但这种属于特例。

因此，除了授权金之外，申请授权需要考虑周期、地域、品类，你还需要考虑一下自己想做的产品，是不是真的有机会拿到授权。如果你拿到了授权，你需要做的就是将你的产品概念、功能描述、尺寸、材质、最低出货量、上市时间、建议零售价做成一个产品提案交给版权方，或是版权代理方，去评估。

一般来说，欧美的IP版权方，在亚洲都会有分支机构或是代理机构，如果你想越过分支机构或代理机构直接和总部沟通，以此来减少沟通成本或绕开麻烦，多半都会被打回到你所属地区的机构，毕竟，他们设立这些机构就是要让他们干事的。等你的提案与条件都符合版权方条件了，授权到手，你需要尽快的推出产品。当然你如果不经审核擅自进行产品的开发，版权方是有权禁止你继续进行的。

另外的一点就是，你也可以找设计师做你自己的IP衍生品。不过我要提醒你，你需要选择一个受欢迎的形象，考虑受众。IP衍生品情感的依托大于理性的消费，需要你进行故事的填充，才能保持形象的热度。

二、绑定优质IP构筑万代潮玩版图的轻工行业，如何做到业绩长青？

万代：知名 IP 为发展内核，持续迭代稳坐龙头

万代作为日本老牌的玩具厂商，经历了日本自50 年代以来的玩具浪潮，并开发了高达、七龙珠、奥特曼、海贼王等知名 IP 模玩，近年来，万代在日本食玩市场份额在 38%左右。

光大证券分析师将回顾 2005 年万代与南梦宫合并前的发展历史，分析其在成为玩具龙头前的战略布局及核心竞争力。

天眼查APP专业版数据显示，截至2020年11月30日，2020年中国内地新增260余家潮玩相关企业，目前，国内至少有800家与潮玩相关的企业。比如主打娃娃品类的十二栋文化、寻找独角兽等。

万代发展历史：

1950-1970 年：传统玩具生产时期。

1950 年，公司的前身万代屋成立，以制作玩具为主业。1961 年改名为万代，63 年通过为日本首部国产系列动画《铁臂阿童木》制作模玩，大获成功，在对知名 IP 商品化的过程中走出第一步。随后在1969 年收购今井科学，获得塑胶模型生产能力。

1971-2009 年：IP 商品化及多元化扩张时期。

1971 年，公司成立子公司 Popy，为万代问鼎行业龙头立下了汗马功劳。在万代买断《魔神 Z》商品开发权的基础上，Popy 制作出“无敌王者”、“超合金魔神 Z”两个里程碑式的模玩产品，开启了日本的超合金模玩时代。

80 年代万代又依靠高达这一火爆级 IP，在市场下行期逆势增长，稳固龙头地位。同时这一时期万代多边扩张业务，相继入局扭蛋、视频、服饰、游戏等领域，为后续 IP 多元联动奠定基础。

2005 年，万代与南梦宫合并，成为仅次于任天堂、世嘉的日本第三大娱乐公司。

2010-至今：IP 联动深化期。

为摆脱金融危机以来的影响，公司主动进行架构变革，开启“重启计划”，合并游戏部分与影音部门，加强部门联动，提升公司产品反应速度，减少成本费用。

随后又提出 IP 轴策略（类似国内的“泛娱乐 ”）的理念，大力推进 IP 在游戏、模玩、影音、周边等多维度的协同与布局，在商业上取得明显成功，先后推出了《lovelive》、《怪物手表》两款现象级 IP，进一步充实核心产品矩阵。

万代南梦宫合并后实现以玩具及电子娱乐业务为主体，2010 年实行组织架构改革恢复增长动力。

拥有众多热门IP 的万代与游戏大厂南梦宫结合具有较好的互补协同作用，但是在 05 年合并后二者的整合弱于预期，仍然较难灵活地根据市场需求推出产品，叠加金融危机的影响，08 年后业绩持续下降，2010 年，公司开启重组计划，将影音部门与游戏部门合并成为新的内容部门，增强公司的内容创作能力及市场反应度，业绩开始实现正增长（18 财年影音业务负增长主要因为收入结构的重新划分，以及核心 IP 内容播出时间差异带来 7%左右的下滑）。

16年娱乐设施纳入内容部门建立网络娱乐部门，18 年重新分类出娱乐设施（街机等）与 IP 创作业务。

毛利率较为稳定，费率逐步降低提升盈利能力。自2010 年组织架构调整以来，公司综合毛利率波动减小，当前稳定正在 36%左右，期间费用率进一步下滑，带来盈利能力的提升。

从营业利润率的角度看，截止 2020 年 3 月底，占收入主体部分的网络娱乐 /玩具业务营业利润率分别为 13.6%/10.9%。

热门IP 商品化是 70-80 年代模玩市场的主旋律，万代与东映绑定占据先机。70-80年代是万代发展为龙头的重要时期，其模玩发展紧紧围绕着热门 IP 商品化这一主线。

借力东映《魔神Z》系列，在市场早期崭露头角。1972 年东映制作动画片《魔神Z》上映，《魔神 Z》是一部里程碑式的电影，开启了日本机甲动画的浪潮，收视率保持高位且播放周期长，万代由于此前“假面骑士腰带”出色的销量而被东映看中，于是 1971 年万代买断魔神 Z 商品开发权，并相继推出“无敌勇者”、“超合金魔神 Z”两款热门产品，开启超合金玩具时代。

东映强大IP 持续授权，巩固了万代的头部位置。日本的机甲玩具市场迭代快，红利期较为短暂，以1974 年《魔神 Z》为起点，1977 年行业竞争已经较为激烈，而万代在东映的授权下，始终能够迭代优秀的 IP 作品，从最初的魔神系列，再到70 年代末-80 年代初的小甜甜（女性向）、重量级 IP 奥特系列、哆啦 A 梦都与东映有直接或间接的关系，为万代 IP 的可持续性提供重要保障。

与东映的合作不仅是获得IP，同时能够保证产品的时效性与创新性，维持竞争力。

1977 年，日本动画行业风格切换，由机器人转换为宇宙科幻风潮，万代也及时发布了“宇宙战舰大和号”，实现了风格切换下的稳定过度。

最后，技术的领先进一步加深万代的产品护城河。万代在机甲模玩的技术层面有较深的投入，比如早期为实现魔神Z 的铅锡合金浇筑及可动性，万代耗时 1 年对工艺及产品进行研发，再到 80 年代相继推出如免胶卡榫定位技术、多色成形技术、电镀技术、超高精度开模等技术，在当时远远领先于同行。

其中多色成形技术（在一块拼装板件上实现多种颜色分布），即便放到现在也很少有厂商能够做到，进一步突出了80 年代高达系列作品的工艺水平，加深公司的护城河。

Nitori：深耕产业链打造平价产品，业绩稳健穿越牛熊

日本家居零售龙头，高性价比产品构筑竞争力。Nitori 成立于 1967 年，是日本排名第三的零售商（一二名分别为 7-ELEVEN 便利店和优衣库的母公司迅销集团），主营为家具及家装饰品产品。

nitori 是日本流通行业首家导入自动立体仓库系统的企业，也是 80 年代日本少有的从海外进口原材料的公司，通过数十年来布局产品设计、物流、生产等 SPA 制造模式，nitori 实现了“确保质量与功能的同时价格减少 1/2”的经营理念，由此获得了 33 年的连续增长，穿越了日本“失去的二十年”。

采购及物流领域布局完善，盈利能力远超行业。Nitori 毛利率带动 EBIT 率持续上升，截止 19 财年为 16.7%，远高于日本家居行业 5%的利润率。

这得益于公司领先行业在供应链上先于对手的布局，80 年代便实现自动立体仓库系统，同时加强海外采购，这在当时以商品出口为主的日本企业中较为罕见。

90%产品自研，实行“低价+高 SKU+高迭代”的产品经营理念。依托多年搭建的采购及物流系统，公司产品价格仅为其他百货商超的1/2，甚至很多产品仍比宜家便宜 30%。

此外公司重视产品开发，90%的产品为自研，当前公司有 24000个单品，团队每年开发约 10 个系列新产品，商品替换率达到 40%，新产品将有更好的性价比，快速的迭代较好地保证了产品在市场上的活力。

场景化展示代替单品类，高频带动低频。早在70 年代公司创立初期，创始人似鸟昭雄便确定了以家居整体装饰作为卖点进行展示，摒弃传统的单品类营销。

在这样的理念下，公司当前超过一半的收入由家装饰品贡献，用高频产品带动低频产品，较好缓和了家居行业低频高价的属性，也利于公司在核心经济圈采用小店面的 deco home 经营模式。

公司店面渠道有四种类型，聚焦核心经济圈的deco home 是未来发展重点。

传统的nitori 门店为郊区的大型购物中心，面积通常 4000-5000 平方米，迎合了上世纪日本人周末开车一次性购物的需求。

2011 年，开始在核心经济圈开设面积较小的 deco home，17 年推出 nitori express，其中 deco home 发展较为快速，60%的家居配套用品提高购买频次，是公司进军中心商区的主要驱动力。

随着核心商圈的进驻，单店面积有所下降，但坪效逐步上升。自2011 年公司开设 deco home 业态以来，单面面积逐步下降，截止 2020 年 2 月，平均单店面积 3400 平米左右，较最高点减少了 1300 平米。

但公司家居配套商品的高频消费打法较为成功，坪效稳步上行，截止 2020 年 2 月，坪效为 31 万日元/平米。未来随着 deco home 店铺的占比不断加大，综合坪效仍有望提升。

单店客流量增速放缓，但客单价进入上升通道。16-18 年，月客户同比增速能实现两位数增长，19 年逐步放缓至个位数，与此对应的客单价自 19 年开始进入上升通道，单店模型数据较为健康。