客户为中心的企业服务（客户为中心的企业服务方案）

大家好！今天让创意岭的小编来大家介绍下关于客户为中心的企业服务的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

本文目录:

• 1、公司该如何以客户为中心

• 2、围绕以顾客为中心的理念我们应该怎样做

• 3、如何以客户为中心做好服务

• 4、林安《以客户为中心的经营与服务理念》

一、公司该如何以客户为中心

“以客户为中心是一组有助于公司更好地了解客户及其需求的 业务流程 ，这个方法也会更加关注整个 客户旅程 ！

《麦肯锡经验》深入探究 麦肯锡百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀 ，淬炼曾11条经营法则，其中列出顶级法则一：以客户为中心。如果您的公司不以客户为中心，就很难获得竞争优势。

据调查，有多达 42% 的公司是不听取客户的意见或收集他们的反馈。那么就不难理解，作为商家没有 倾听客户的声音也不了解他们的问题，你还想你的顾客告诉您他们离开的原因？简直是异想天开

那公司要怎么以客户为中心呢？

举个简单的例子

作为商家自身应该把关注点放在买家身上，关注客户所感兴趣的入手，所谓”知己知彼，方能取胜”一样道理。定义理想客户的关键特征，并使您的 入站营销策略 与您的买家角色保持一致。有针对性地对受众做出一系列相关且有效的营销活动。

一旦您开始收集有关客户的信息，就可以创建买家角色。它是典型的客户特征，例如，买家的角色可以多种多样，可以是对投资感兴趣的中年男人，也可以是喜欢跳舞的少女等等。好了，当您瞄准正确的受众之时，您已经开始走向成功大道的关键一步啦！这时可以去确定一些事项包括：

· 年龄

· 性别

· 收入

· 信念

· 兴趣

· 最喜欢的沟通渠道

还有最重要的就是：

· 他们的痛点和担忧

· 他们在您的产品或服务中发现的价值

要知道不同人所看待的地方都是不一样，要因人而异。买方角色对于创建以客户为中心的营销活动至关重要，这个也是一个公司能否更好地运转一个很关键的地方！

但是，我还是不清楚怎么做？

别急，我来一步一步告诉你！

以金融行业为例，通过大数据技术可以把银行的一些历史数据转换成活数据加以利用。当然金融企业也在尝试利用社交媒体的信息进行分析，这可以了解不同区域的用户对于理财的需求，以便企业可以基于不同区域提供符合该区域特色的理财服务。

民生银行作为中国第一家主要由非国有企业创办的银行 ，年交易量和客户账户数量正在以 50%和30%的 速度增长。面对持续的高速增长，其所有业务都面临着如何快速响应客户和保证 7*24小时可用性

民生银行意识到要解决业务不断增长带来的问题，就必须彻底改造现有银行系统和基础设施，尤其是原有银行系统已经越来越缺少灵活应对市场变化和客户需求的能力。

通过上面两个例子的做法，我们可以看出，以客户为中心不再是简单的说说而已，而是更真真切切地从客户实际出发，立足客户。有 https://app.salesmartly.com/registration?source=js-khwzx ，并结合历史数据，真实有效地关注整个客户旅程。

好了，既然都清楚公司该如何以客户为中心的前因后果

怎么快速上手呢？

1、添加实时聊天小部件并使用客户满意度 聊天机器人SaleSmartly

它们将使您能够 轻松收集客户反馈 并与客户实时聊天，快速响应客户和保证 7*24小时可用性 。收集更多真实有效的客户数据，提高您的效益。

2、使用数据驱动的方法进行客户交互

我们前面提到的要针对不同客户进行分析并处理，但是如果您定期要与数百名客户打交道，那么我们是很难关注到每个人。这个方法听起来好像不太可行。

但是如果有一个 智能聊天机器人插件帮您做这些重复性工作 呢？

这就是为什么您需要学习在不深入细节的情况下提取信息的原因。您可能无法阅读 客户支持 团队与客户的每一次对话。但是您可以使用客户的会话数据分析来探索，简单的说就是通过插件帮您收集分类信息，您只要提取关键即可。

例如，您可以导出所有对话并查看最常见的问题。如果您网站的用户在交付跟踪方面遇到问题，添加 专用的AI回复和自动化流程 。根据对话内容触发相应 AI回复和自动化，提高效率 。

好处是使用数据分析来观察趋势并使用AI回复和自动化，无需在个人互动上花费太多时间的宝贵见解！

好了，再带大家进行回顾

关键要点

对于现代消费者来说，价格和产品质量并不是最重要的因素。他们关心作为客户的体验质量。这就是为什么成功的企业会密切关注他们可以与客户建立的关系。

以客户为中心的例子包括 亚马逊、苹果、麦当劳或 Slack  等公司。所有行业都调整他们的公司文化和商业模式来服务客户。

为了提高客户对您业务的关注度，您应该：

l 让您的公司以客户服务为中心，而不是以产品或销售为中心

l 使用即时消息或实时聊天等现代渠道与客户联系

l 从您的用户和买家那里收集反馈和见解

l 调整您的营销沟通以匹配您的买家角色及其需求

l 使用能够提供良好分析并让您跟踪趋势和团队绩效的工具

如果您想短时间内开始与您的客户聊天并了解更多关于他们的需求，我们有合适的工具。立即试用最好的以客户为中心的软件。

二、围绕以顾客为中心的理念我们应该怎样做

一、始终坚持"以客户为中心"的服务理念的创新

"以客户为中心"，除了要以客户的当前需求为中心外，更要以客户的潜在需求为中心，通过分析问题、解决问 题、再分析问题的方式，提供高于客户期望值的服务结果，同时对服务的结果的评价也要以客户的评价为中心，只有 "客户满意"才能体现服务的价值，这与公司的整体管理目标相符"结果体现价值，价值决定生存"也是非常统一 的。一流的服务就是"为顾客多做一步,满足并超越顾客期待的服务"。 感动来自超越期待。感动客户是赢得客户忠诚最有效的方式，也是提升服务价值的法宝。 一个企业永续经营,无本万利的商业模式,就是为顾客提供两种永不淘汰的服务产品：一是对顾客的需求给予人性化的关怀,二是对顾客的情感给与人格化的尊重。任何一个顾客只要得到了企业的真诚关怀和尊重,一旦被感动,就会想方设法地去回报这个企业。

二. 始终坚持"服务平台化、支持模块化、监督多面化"的三大服务手段

1. 坚持"服务平台化"的服务手段

成立统一的服务中心，建立统一的服务接口，通过"一点接入，全面服务"的方式，搭建公司统一的服务平台。

2. 坚持"支持模块化"的服务手段

3. 坚持"监督多面化"的控制手段

三. 始终坚持"管理制度化、业务流程化、操作规范化、技术专业化、考核科学化"的五重保障措施

1.坚持"管理制度化"的保障措施

2. 坚持"业务流程化"的保障措施

3. 坚持"操作规范化"的保障措施

4. 坚持"技术专业化"的保障措施

5. 坚持"考核科学化"的保障措施

四. 始终坚持"服务零缺陷，沟通零距离，客户零投诉"的服务目标

1.坚持"服务零缺陷"目标

2. 坚持"沟通零距离"目标

3. 坚持"客户零投诉"目标

五. 始终坚持"产品个性化、竞争市场化、业绩创一流"的市场开拓策略

1. 坚持"产品个性化"策略

2. 坚持"竞争市场化"策略

3. 坚持"业绩创一流"策略

六. 始终坚持"服务促进业务增长，增加公司价值"的经营目标

三、如何以客户为中心做好服务

德邦物流的人力资源管理是学习华为，海康威视的研发、人力资源、战略也都在学华为；大华技术的核心高层来自华为，药名康德的核心高层同样也来自华为。这些企业目前都在学习华为的管理规则，借鉴华为的管理体系。

这个规则本质上不是来自于华为，而是来自世界五百强。

华为在向西方公司学习的时候，永远在学一件事情，就是用规则的确定性、用技术的确定性、用思想理念的确定性，来应对市场、客户、人性的不确定性。

今天华为的成功实践给我们一个切实可行的参考路径：

构建以客户为中心的流程化体系。

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华为所有的管理体系都是流程化运作。

任总在58岁的那一年，写了一篇非常经典的文章，叫《在理性与平实中存活》，开篇就提出了：产品的发展目标是客户需求导向。

另外一句非常重要的话是：企业管理的最终目标是建立流程化体系。

所谓流程化体系是指公司的战略、业务（当然业务包括研发、营销、供应链、服务）、人力资源、财经，全部是流程化的。

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为什么要流程化？

任正非一直认为，华为真正的创新力量并不是那1~2个牛人，而是华为有世界级的产品开发的流程，是“流程”让产品持续获得客户和市场的认可！

而经典的组织管理理论的先驱者亚当斯密的“分工论”却把流程割裂了。

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专业分工把整个流程分割的支离破碎，严重扼制了企业内的创新和活力，每个人只能按部就班工作，没有人对结果负责。员工只能对自己的顶头上司进行汇报，获得顶头上司的认可才能开展工作，这就是对创新和新想法的扼杀。

“分工论”下的每个部门都非常专业化，对环境的反应非常迟钝，他们感知不到这世界发生的变化，在这个企业中甚至没有一个人能够对外部环境的变化做出思考和挑战，组织越来越细分，越来越分工严密，最后变成官僚组织。

今天我们会看到，还有很多企业管理围绕着亚当斯密的“劳动分工论”，他们不敢对企业今天的实际工作做出根本性地变革。

同时他们也对以客户为中心的各种日常性的经营工作高度的漠视，他们更喜欢关心战略、投资、收购这些工作。

机制不灵活

无人对结果负责

不以顾客为中心

重活动轻结果

……

这些官僚主义的麻木不仁是一百年以来给我们留下的“遗产”，也许只有变革和流程再造才能真正解决这些问题。

经典案例：

IBM公司要给客户做一个贷款流程，这个流程涉及到要对客户的信用评估分析，这个信用评估分析涉及到很多部门，包括业务员提出需求，工作人员要进行申请单的流转，信用部门进行审核，融资部门进行评估，评估员、审核员一大堆，每个过程都要进行分析，最后决定这个事情到底做还是不做。

这项工作要花两周的时间，这个时候客户就非常不满意了，那么如何进行再造呢？

IBM把所有这些环节进行了整合，有些工作进行了删减，最后用一个员工取代4个专业人员来做以上这些工作，把原来两周的工作变成了几小时，整个效率获得了巨大的提升。这就是真正意义上的流程再造，他把流程进行活动删除、压缩、整合，同时也把几个岗位整合成了一个岗位。

我们应该重新去思考“以客户为中心”。

对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：

一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；

还有一种是对客户的推力，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。

管理者要从拉力和推力这两个角度来看，去思考一线部门和我们所谓的总部各职能单元，如何更好地匹配业务的要求和客户的需要。

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做到“以客户为中心”的3个步骤

第一方面：通过业务流程的再造，重新建立以客户为中心的流程型组织。

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流程分成两类：

第一种叫“拉事流程”，它是完全从客户端需求出来的，以满足客户需要为导向。

第二种叫“推事流程”，它从战略业务分析出发，直到客户认可、客户满意。

拉事流程，强调流程的再造与设计，如何以“快速、正确、便宜、容易”为原则来满足客户需要。这个流程要从客户端穿越一个一个部门，就会从一线穿越到区域，穿越到我们所谓的总部。

哪些流程要到总部，哪些流程不要到总部，这个完全由客户的需求来决定。我们的理念是怎么快怎么来，怎么满足需要怎么来。

也许有的企业会有一些合理的风控要求，这些都要基于客户需求为导向，再设置合理的风控环节，不能以风控的理由去打破客户导向，那是得不偿失的。

所以从这个角度来看，拉事流程，直接端到端，穿越公司，通过流程来实现各部门的融合。这个本质其实不是部门的融合，而是岗位之间的融合。

第二方面：人员的配置角度，要把所有的人员按照流程和适应的岗位重新配置

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尤其是要把我们所谓的总部人员更多的往一线放，往客户放，形成我们员工各部门的融合。

我们用“推事流程”，要注意它最后的闭环是在客户环节，由此就可以实现对公司相关岗位的穿越，而这些岗位需要介入流程的，他们就需要重新在流程中找到位置。

拉事和推事的流程会有非常多，他们共同构成了一个整合型的网络，所有的岗位，不管是一线的还是总部的，都可以在流程中找到新的位置，在为客户服务的过程中找到各自的位置。

从这个角度来看，总部的概念已经没有了，只有职位的概念，只有谁更适合服务客户，这就实现了一体化。

人员的融合，切忌上面一堆人以老板为中心下指令，下面一堆人以客户为中心来做服务。

我们要求下面的人要在上面兼职，上面的人要到下面兼职，同时还要有非常强力的岗位轮换机制，以一两年为单位，上下团队进行岗位融合和对换，让更多的员工和领导者在岗位的轮换中实现团队的融合。

这不是部门的概念，而是团队的概念。

我们共同以客户和团队目标为导向去开展工作，可能你在这个团队中是leader，到另外一个团队中你是干活的。每一个人都要忘记自己的行政管理特征，在团队中找到自己的角色，通过人员的融合来实现组织的打破，实现一体化。

第三方面：从绩效管理目标和形成这些配套体系来实现各部门的融合。

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一些职能的绩效目标，比如说人力资源会谈一些招聘计划完成率、培训计划完成率，从职能角度来说是很容易完成的，在上下融合之后，不管是一线还是总部，目标都是一致的，就是业务目标。

在高度的业务导向目标下，我们再通过目标的分析、岗位职责的明确，再各自找到我们每一个职位的子目标和每个人的具体目标，这样就可以实现对共同目标的承担，这时候我们会发现这些目标都是高度客户导向和结果导向的。

同样在薪酬层面也是一样，一方面从公司体系角度来看，打破部门概念，建立职位体系和任职资格体系，员工要涨工资，通过他的职位价值贡献和能力价值贡献来找到位置。

从奖金角度来看，以团队绩效目标为导向，团队实现了绩效目标，不管是一线还是总部，在团队中有贡献的，都可以获得相应的奖金。

在融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。

四、林安《以客户为中心的经营与服务理念》

课程背景：

任何产品和服务公司，无不以服务客户、实现客户的价值主张，从而获取价值为最高原则，如何将以客户为中心作为企业运营与服务的基本理念，并将以客户为中心的理念落实到企业的经营管理的每个角落，是企业非常关注的问题，也是企业最大的挑战之一。

本课程除了系统地诠释了以客户为中心的核心价值观外，重点放在以客户为中心的理念如何在战略、流程与制度、组织等层面落地，大量采用了华为的实践案例，通过研讨，使得企业将以客户为中心的核心价值观与自己企业的具体情况结合起来，将以客户为中心的理念内化成自己企业的东西，找到落地的方法。

课程收益：

1、企业收益：掌握核心价值观层层落地的方法；理解绩效管理对战略达成的重要性；理解企业经营管理的逻辑。

2、学员收益：理解企业文化及核心价值观在企业的发展过程中如何形成；掌握在制度、流程，组织及行为等层面如何将以客户为中心的理念落地的方法，掌握文化管理“三得”（听得到，看得见，摸得着）落地的具体措施。

学员对象：

企业法人代表、各级管理者、与企业经营管理强相关的政府部门。

授课方式：

学员分组（方便讨论交流）；

授课（40%）+案例分享（30%）+讨论（30%）。

授课贯穿双向交流、引导与启发。

授课天数：

2天（每天6小时）。

课程大纲

一 、 以客户为中心

1.谁是你的客户

2.为什么要以客户为中心

3.客户忠诚度如何得来

4.客户的认知

5.为客户着想

6.准确了解客户的期望

7.胸怀同理心，积极有效地倾听客户

8.当好听众的七个好习惯

9.愿景、使命、核心价值观的内涵及彼此关系

10.案例：华为“以客户为中心”的核心价值观的产生历程

11.华为核心价值观

（1）华为核心价值观

（2）以客户为中心

（a）以客户为中心

（b）案例：华为如何真正做到“以客户为中心”

（c）讨论：您是否认同以客户为中心？对您及您的企业有何借鉴意义？

（3）以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

（a）以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

（b）案例：华为的奋斗实践

（c）讨论：您是否认同“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，对您及您的企业有何借鉴意义？

（4）坚持自我批判

（a）坚持自我批判

（b）案例：华为的自我批判实践

（c）讨论：您是否认同“坚持自我批判”？对您及您的企业有何借鉴意义？

二 、 “以客户为中心”的实践与传承

1.“以客户为中心”的逐层落地

2.将核心理念融入经营管理的各个层面

3.让文化听得到

4.让文化看得见

5.让文化摸得着

6.案例：华为如何将其核心价值观融入到企业的日常经营与管理的各个层面

（1）干部对核心价值观的认同

（2）战略层面

（3）流程层面

（4）制度层面

（5）组织层面

（6）人力资源层面

（7）绩效管理层面

（8）激励体系层面

（9）价值体系层面

（10）干部管理层面

7.讨论：“以客户为中心”如何在您的企业落地？

三、规模增长给企业带来什么？

1.追求规模的利弊

2..追求利润最大化的利弊

3.规模、效率与效益

4.追求有现金流的利润下的稳健增长

5.两栖战略

6.最好的企业是“在健康基础上长寿”的企业

7.深淘滩，低作堰

四 、 企业规模与管理模式

1.讨论：如何理解老板、制度与流程、文化管理企业的内涵？

2.管理模式必须匹配企业由蚂蚁到大象的增长过程

3.战略、业务、流程与制度、组织、企业文化的关系

4.谁说大象不会灵活起舞？！

五、使企业不偏离并实现自己的战略目标

1.规范的战略解码

（1）战略制定

（2）战略澄清

（3）战略衡量

2.绩效管理确保战略的实现

（1）没有绩效管理，战略目标将失去意义

（2）组织绩效管理

（3）个人绩效管理

（4）战略到组织目标，组织目标到个人绩效目标，层层分解落地，确保企业的战略达成

六、变革建议

1.新经济时代的转型

2.生态链的定位与竞合关系

3.关注市场洞察

4.延展解决方案，重视服务体验

5.做有顾问角色的ODM

七、总结

以上就是关于客户为中心的企业服务相关问题的回答。希望能帮到你，如有更多相关问题，您也可以联系我们的客服QQ: 1454722008（同微信）进行咨询，客服也会为您讲解更多精彩的知识和内容。

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