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万达商业街景观设计（万达商业街景观设计招聘）

发布时间：2023-03-08 10:44:05 稿源：创意岭阅读： 138 问大家

大家好！今天让小编来大家介绍下关于万达商业街景观设计的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

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本文目录:

1、谁能帮我规划下如何在1-2年经营和管理一家景观设计公司而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢
2、万达广场是谁开的万达房子值得购买吗
3、肥东万达真的要来了肥东将建13万方购物中心
4、太原万达广场是怎么回事，什么时候开建了

万达商业街景观设计（万达商业街景观设计招聘）

一、谁能帮我规划下如何在1-2年经营和管理一家景观设计公司而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式

二、万达广场是谁开的万达房子值得购买吗

在一些比较热闹的城市中，总是能够看到很多广场，万达广场可以说每一个城市中都能看得到，不过对于万达房子能不能买的问题就很多在咨询了，在了解万达房子值得购买吗的问题时，同时也需要掌握万达广场是谁开的？这样才能安心的买房。

在一些比较热闹的城市中，总是能够看到很多广场，不同广场有不同的特色，有一些知名度的广场是连锁类型，也就是大多数城市中都能看到的广场，比如说万达广场，万达广场可以说每一个城市中都能看得到，不过对于万达房子能不能买的问题就很多在咨询了，在了解万达房子值得购买吗的问题时，同时也需要掌握万达广场是谁开的？这样才能安心的买房。

万达广场是谁开的

万达广场是连锁的商场，是比较有实力的一个集团。万达广场是由全球商业地产行业的龙头企业万达集团投资建设的巨型城市综合体。该集团的董事长是王健林。

1、万达广场内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

2、万达集团吸取了前两代万达广场开发的教训，学习国外开发城市综合体的经验，推出第三代万达——万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。

万达房子值得购买吗

1、超大空间尺度、便捷交通体系、现代城市景观设计、高科技绿色建筑，营造现代大都市的生活体系和氛围。大规模多业态、高前瞻新创造是万达项目所带来的新运营理念，同时把运动健身、休闲观光、一站式购物、大型餐饮等各种业态功能组合，向太原展现大都市现代化的生活消费理念。

2、本项目的成功运作会将太原局部提升到一线城市的序列，为北城发展提供新的生机，成为名副其实的城市中心。充满活力的都市重新绽放，开启城市CBD的新篇章。超凡的品质、超高的价值、强大实力的开发品牌，太原万达广场必将成为太原最耀眼的明星楼盘，创造太原中心区新的繁华中心，描绘出万达融贯太原的耀世盛景。

万达广场是谁开的？万达广场是一个集团，董事长是王健林，是中国首付之一。万达广场做的是非常的广，在每个城市都能看到万达广场的身影。万达房子值得购买吗？万达房子还是比较值得购买，因为万达的楼盘交通都比较方便，设备也很齐全，能够满足人们的日常生活，不管是口碑还是质量都是有保障，所以想要买房的朋友可以考虑下。

三、肥东万达真的要来了肥东将建13万方购物中心

没错，又是肥东！

最近的肥东再次火爆起来

随着肥东近期将有多宗土地拍卖

接下来，爱铺君就带小伙伴们一起捋一捋事情的经过~

6月1日，合肥土地市场网公布，位于店埠镇长江东路与桥头集路交口东南角的FD17-10号地块，规划为居住、商业，面积264亩（其中商业65亩），暂定2017年6月23日下午14：30拍卖。

事实上，从网上公布的信息来看，合肥本月7日、21日、23日将共有14宗土地出让。其中，庐阳1宗地、长丰4宗地、肥西1宗地、庐江2宗地，肥东有6宗地。

而FD17-10号地块，因为与万达之间‘分分合合’的消息，可以说最受关注。

地块信息

【FD17-10号地块与万达之间的关系】

从“万达高层调研肥东市场”到“肥东万达泡汤了”，关于万达落户肥东的消息真真假假传过不少，每一次消息传出，都把肥东万达又一次被推向台面。

FD17-10号地块大致位置

5月8日政府回复网友的信件中，提到肥东一宗规划为大型商业用地+居住用地的地块万达有意向拿下。

网友咨询 ：肥东县新安江路与桥头集路交口东北角有很大一块空地，肥东人民非常关心这块空地后期会作为什么用地，是否就是肥东人民一直期盼的肥东万达？或者这块地是否会作为大型商业综合体来解决肥东商业体缺乏的现象呢？望领导可以给到有效的答复，谢谢！

官方回复： 经县规划局办理，该地块规划为商业，居住用地，目前正准备上市供应，该地块规划有大型商业。县政府已和万达公司进行多次对接沟通，万达公司也是该地块的意向单位之一。土地供应须走招拍挂程序，具体结果须等到土地成交确定后才知。

【肥东将建13万方购物中心】

同时，在今天公布的拍卖公告中明确表示：

“ FD17-10竞得人须按批准的规划设计方案建设建筑面积不少于13万平方米（地上建筑面积不得少于9万平方米）的购物中心（包括不少于8个厅的电影城和不少于5万平方米的室内商业街），并全部自持、整体运营。此款由肥东县政府负责监督落实。

竞得人按批准的规划设计方案建设的购物中心不得用于开办家具建材、商品批发等专业市场，并须在交地后22个月内建成且满铺开业。否则，均视为违约，由竞得人按商业（A地块）出让面积以200万元/亩标准，向出让人支付违约金。此款由肥东县政府负责监督落实。 ”

从以上的竞买条件来看，对于开发商资质的要求首先过滤掉了部分小型房企；而对于商品建设的22个月内建成且满铺开业则考验了开发商的招商能力；全部自持、整体运营则符合万达的“重资产”模式。

另外，从地图上可以看出，该地块周边有华盛南院、文德公园里、皖新翡翠庄园、新城家园和瑞士花园项目。地铁2号线东延线上的桥头集路与南环路交口站点距离该地块仅几百米。

从周边客流以及交通来说，该地块都有一定的优势。

不仅仅是肥东万达，

肥东的好消息不断，

未来的肥东要腾飞！

【地铁：3条地铁将过肥东】

地铁2号线西至南岗站，东至三十埠站，目前三十埠站已经为东延项目预留了两边隧道出入口所需的空间和施工条件。根据2017年合肥大建设计划，地铁2号线东延肥东已过初审，有望今年开工。

地铁6号线从西部新城方向出发，穿合肥主城区而过，最东边与2号线延长线在肥东县城“牵手”。

地铁11号线线位预留。

【合肥VR小镇科研用地获得政府批复】

根据规划，合肥 VR 小镇项目位于肥东县撮镇镇桥头集路与新合马路交汇处，是集 VR 投资、创业、工作、展示、体验、旅游于一体，规划总占地面积 1508 亩，规划总建筑面积 58.40万立方米。

合肥 VR 小镇将于今年上半年正式开建，建成后将见证 VR 技术的神奇魔力！

【肥东“美丽乡村建设计划”出炉】

2017年度乡镇政府驻地建成区整治建设任务9个，分别为梁园镇、八斗镇、响导乡、元疃镇、陈集镇、古城镇、马湖乡、石塘镇、桥头集镇。

肥东县今年将对9个乡镇政府驻地建成区开展“两治理一加强”，即治脏、治乱，加强基础设施建设和公共服务配套。争建设一批独具特色、产城融合、惠及群众、具有徽风皖韵的特色小镇。

【肥东将有两个国省干线服务区】

自今年开始，合肥市启动国省干线服务区建设，服务区主要包括停车场、休息区、汽车维修、餐饮超市、加油站（加气、充电桩）和公共卫生间、绿化、道路等基础设施。

（网络图片）

根据相关规划，今年合肥市首批建设3个服务区，分别是合铜路庐江县同大服务区、店忠路肥东县长临河服务区和合相路肥东县杨店服务区，计划将于2018年底正式运营。

【店埠河两岸将现“高大上”景观带】

近日，店埠河两岸景观提升改造工程已近尾声。该工程位于肥东县店埠河（塘杨桥-八斗路桥）两侧。景观提升改造工程将进一步提升城市形象，为群众在茶余饭后提供一个休闲、娱乐、健身的场所，丰富他们的生活。

【新建肥东县全民健身中心】

计划在县城高铁站南部新建肥东县全民健身中心，在县城南部片区新建体育中心。

（网络图片）

此外，还将建设元疃马术运动健身休闲功能区，浮槎山骑行驿站、长临河游艇运动中心、龙泉山滑翔伞中心、四顶山水上运动中心。

【肥东“三馆一中心”已开建】

去年年底，肥东县“三馆一中心”工程（大剧院文化馆、规划博物馆、图书档案方志馆、行政服务中心）正式。

肥东县大剧院文化馆项目： 位于东部新城和睦湖南侧，本工程为大剧院、文化馆二馆合一，属于大型馆。

规划博物馆项目： 位于东部新城得心路和深秀路交叉口的东北角。本工程为规划馆、博物馆二馆合一，属于中型馆。

肥东县行政服务中心项目： 位于东部新城核心区得心路以南、撮东路以西、深秀路以东、寓酒路以北。

肥东县图书档案方志馆项目： 位于东部新城瑶岗路与深秀路交口西南侧。肥东县图书档案内包括图书馆、档案馆和史志馆三个主要功能区域。

【肥东城东小学正在建设中】

肥东县城东小学正在紧张施工中，争取在7月中旬前竣工交付！城东小学工程位于东部新城日出路与蔚然路交口西南角，占地面积57.4亩，总建筑面积为16728平方米，设计规模为小学36班，幼儿园12班。

【肥东站升级为合肥东站】

4月16日，为配合“商合杭”新线修建，肥东站将对站房等相关设施进行更新改造，肥东站停办客运业务。有消息称工程建设时间或持续1-2年，升级之后的肥东站改为合肥东站。

肥东站资料图

未来肥东还将新建合宁城际铁路、合芜城际铁路、合马城际铁路、商杭高铁、合连客专等。

【规划建设肥东通用机场】

“十三五”期间，合肥市还规划建设8处通用机场，其中包括肥东通用机场。

【通过多达14条道路东延方案】

国务院明确提出，长江三角洲城市群要建设以上海为中心，南京、杭州、合肥为副中心，“多三角、放射状”的城际交通网络。因此，合肥市交通建设有关部门召开了东向延伸座谈会，会上通过了多达14条道路东延的方案。

根据合肥市道路网规划，目前主城区东向延伸的主要道路有：魏武路、东方大道、淮海大道、包公大道、临泉东路、长江东路、新安江路、瑶岗路、和平路、裕溪路、桃花潭路、繁华大道、方兴大道、锦绣大道等多条道路。

【设立3处旅游码头】

合裕线提升为2级航道，店埠河航道提升为3级航道；在店埠河港区，设店埠、撮镇、循环经济园3处作业区；在南淝河港区，设东华作业区；设包公桥、长临河、红石咀3处旅游码头。

店埠河资料图

这样的肥东

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四、太原万达广场是怎么回事，什么时候开建了

近日从太原市建设工程招标投标管理办公室了解到，太原万达广场项目工程招标（编号为A20080920038和A20080920037）已经结束。两个工程标段均由中铁建设集团有限公司中的，工程成交价分别是49868.29万元和56666.51万元。标志者太原万达广场迈出了实质性的一步。 具体招标公示如下： 工程编码 A20080920037 建设单位 太原万达广场有限公司 工程名称 万达广场商业综合体/酒店 层数 28/20 结构 框剪 面积 380250M2 中标单位 中铁建设集团有限公司 项目经理 韩世春 技术负责人 姜传伟 中标价 56666.51万元 中标面积 380250M2 中标时间 2008-11-25 工程编码 A20080920038 建设单位 太原万达广场有限公司 工程名称 万达广场A2区A-5#-9#、11#商住楼、地下车库/酒吧街/A13住宅楼 层数 32 结构 框剪 面积 367853M2 中标单位 中铁建设集团有限公司 项目经理 孙洪军 技术负责人 孙庆敏 中标价 49868.29万元 中标面积 367853M2 中标时间 2008-11-25 太原万达广场相关链接： 2007年9月，万达集团以15亿成功取得太原市中心地域土地，该地块位于太原市传统的城市中心区，距离府西街中央商务区仅500米；万达集团拟斥资70亿打造一座集国际酒店、高档写字楼、酒店式公寓、高档住宅、休闲百货、国际影院为一体的全新的第三代城市综合体。本项目整合了万达此前众多住宅和商业项目成功经验，细致规划，精心设计，打造太原城市中心流光溢彩的繁华之城。超大空间尺度、便捷交通体系、现代城市景观设计、高科技绿色建筑，营造现代大都市的生活体系和氛围。大规模多业态、高前瞻新创造是万达项目所带来的新运营理念，同时把运动健身、休闲观光、一站式购物、大型餐饮等各种业态功能组合，向太原展现大都市现代化的生活消费理念。本项目的成功运作会将太原局部提升到一线城市的序列，为北城发展提供新的生机，成为名副其实的城市中心。充满活力的都市重新绽放，开启城市CBD的新篇章。超凡的品质、超高的价值、强大实力的开发品牌，太原万达广场必将成为太原最耀眼的明星楼盘，创造太原中心区新的繁华中心，描绘出万达融贯太原的耀世盛景. 建设地点：太原市北大街以南,解放路以西,旱西门街以北,新建北路龙潭公园以东。其中A1地块位于城坊街北侧,西二道巷南侧,东临解放路。 建筑类型：太原市北大街以南,解放路以西,旱西门街以北,新建北路龙潭公园以东。其中A1地块位于城坊街北侧,西二道巷南侧,东临解放路。

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