铁岭阳台绿化景观设计招标（铁岭阳台绿化景观设计招标信息）

大家好！今天让小编来大家介绍下关于铁岭阳台绿化景观设计招标的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

创意岭作为行业内优秀的企业，服务客户遍布全球各地，相关业务请拨打电话：175-8598-2043，或添加微信：1454722008

文章目录列表:

• 1、成都老小区改造.老旧院落改造哪个公司施工比较好？

• 2、绿化工程招标，何为商务标，技术标

• 3、如何有效控制规划设计阶段的成本

• 4、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

一、成都老小区改造.老旧院落改造哪个公司施工比较好？

四川利泰隆建筑工程公司不错。维修改造和建筑修缮都擅长，施工周期短，而且后期维修有保障。

二、绿化工程招标，何为商务标，技术标

不仅仅限于绿化工程，在涉及到含有技术相对复杂的包含采购类，技术、工程类招标都是可以分为商务标和技术标的。

首先，在采购类项目中，可能会遇到大型设备的采购与安装，那么设备的详细技术参数，技术性能、维修与售后相关的等等的技术文件，还有安装方法方案等，都是属于技术范畴的，那么如果内容涉及的比较多，可以独立成册的，一般在招标内容和方案选定的最初阶段，在招标人起草招标文件的最初，就会考虑直接将投标文件的组成分为商务标和技术标两部分。

同理，在工程类项目中，更是区别于商务标存在的，那就是技术标。其中含有最关键的部分，施工组织设计，应招标文件要求的其他相关方案文件等等，这些作为技术文件，形成技术标的内容。当然很多工程招标的错过工程中，为了体现招标的公证与严谨，很可能在招标文件中直接将技术标选择用暗标的方式来要求。具体的明标和暗标，可以参考建筑工程招标相关的资料来了解，不多说了。

那么相对于技术标，还有的就是商务标。商务标的内容，一般都是企业的相关组成人员机构、相关的资质、相关的资格条件，相关的可以从企业实力(包含财务状况和社会保障及税收等)、企业资源、企业资格、及企业业绩、以及在招标文件中要求的各项为符合招标标准及要求所提供的相关证明文件及承诺函，来体现竞争力的相关文件及资料。有一些项目会将报价及投标函等相关的价格文件单独提出来，作为报价文件存在，方便所有的投标文件比较。更多的会将价格组价直接放在商务文件中，具体要看相关项目的招标文件中对于投标文件组卷的相关要求，这部分会在招标文件中对投标文件的要求中明确提出。包括投标文件的组卷、内容、字体、封装等等。

当然就绿化工程而言，一般的技术标组织设计的内容是根据招标文件中的技术要求，来编写的技术方案及服务方案。其中包含了绿化招标文件中涵盖的相关的所有技术要求的应答。简单的说，例如在什么什么位置放置绿化带，绿化面积及宽度等等，还有例如边坡的话，边坡的面积及边坡绿植的密度啊，采用什么方式和树种绿植草植来完成啊，还有例如什么位置的景观林要种什么什么树，采用的树种什么什么的。这个要具体参考招标文件的要求的。在绿化项目中，都是视具体项目的情况而定。

总结来说，商务标和技术标，是由招标文件要求和投标文件的内容来区分开的。

希望我的回答对您有所帮助。

三、如何有效控制规划设计阶段的成本

　规划设计环节的成本控制是实现“事前控制”的关键，在该环节进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。基本原则是：周密规划设计，科学研究讨论，严格预算审批。

合理科学的设计，可降低工程造价10%左右。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。设计阶段对项目投资的影响是极其重要，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。以下经验可供借鉴：

一、推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

在招标过程中，对设计单位的选择最好是选择适合自己项目定位的设计单位及主案设计师。设计院的选择原则是最优性价比，专业负责人的选择原则是能力、敬业、团队意识和成本意识。

二、开展限额设计，有效控制造价

由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”， 设计节点把握度差，常导致赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失等问题出现。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，浪费较大。

因此，甲方必须在设计任务书或投资估算上规定设计限额（造价、主材消耗指标，如每平米钢筋、混凝土用量等），并和设计费挂钩，同时尽可能实行设计监理制度，建立奖惩考核激励机制，加强设计阶段的成本控制。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标和同地区其他楼盘的经验数据，进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。

设计限额要求设计人员应熟悉建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，设计公司的各专业技术人员在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用成本限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。设计标准一定要与项目的市场定位相适应,不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行合理成本、利润下的设计价值前期控制。

同时，房地产开发企业的工程造价和成本管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。比如甲方收集和分析开发项目所在区域的各项控制要素，如区域周边的市政状况、市场和产品的定位要求、主力客户群和户型配比等。并对项目的定位、产品的购买人群、对规划设计中的布局及建筑风格以及对各种套型的大小及套型比例等要求要明确。

在设计限额下，可以采取一些成本策略：比如在初步设计阶段，在满足规范的要求下，减少非可售部分面积等。施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙涂料及面砖、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，当然要与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合。

三、采用合同措施控制造价

通过合同的约束性来控制成本是一个可行性较高的手段。在设计合同的签订中，首先要明确设计单位提供甲方认可的设计进度及付款计划（付款与设计的进度、质量等挂钩），并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟踪。

同时在签订设计合同时，针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款（如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费）。同时在合同中明确要求设计单位提供设计概算及电子版设计图纸。

为控制设计起点的建安造价，甲方在项目成本估算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上线，避免到全部设计成果完成时才发现与目标成本控制要求相差甚远的情况发生

四、成本跟踪审核评估——全员全程成本管理

目前业内的房地产公司在设计阶段的成本控制只有成本部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。成本控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、成本、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

五、成本控制的要点

在成本控制中要避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。以下建议可供参考：

1、通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强对设计公司的管理与协调；合同管理；项目技术、经济和政策攻关；做好与设计人员特别是设计项目负责人的沟通；落实奖惩措施；开展设计公司间的交流与竞争。

2、按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。

3、通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

4、加强设计标准和标准设计的制订及合理应用，建立管理程序与制度：完善甲方设计标准；坚持设计全过程优化；建立专家会议评审制度；内部各阶段图纸审核制度化。

5、正确理解“设计阶段的成本控制”。这里主要谈谈对设计变更的有效控制，应注意以下经常性发生的成本突破：如地下室砖外墙改为钢筋砼墙、基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准、基础底板增加防水层、地下室砼增加膨胀剂、外墙增厚防水砂浆、增加防水卷材、组院增加围墙、铁门栏杆等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致成本增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、楼体增加木制作构架、景观增加软、硬景标准等等。

6、明确结构设计成本控制的管理要点。结构设计成本控制的要点包括：输入方式、 设计周期的合理取值、设计费的合理取值、设计合同中设计院应承担的风险、限额设计合同的内容和应用、地产商必须提前向设计院输入的技术原则及内容、地产公司必须控制的要点等。

7、明确结构设计成本控制的技术关键点。明确技术关键点主要是处理好质量与成本的关系，比如明确剪力墙布置、数量、长度取值以及厚度取值；异形柱结构中应注意的事项；对勘察报告取值及建议的关注点；各种钢筋材料对成本影响的对比分析等。

8、设计管理是成本控制的关键着力点。前期完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的分布、交通的规划、流线的设计、停车的考虑、地库的规模、竖向的设置、景观的处理、资源的利用等。成本及市场的互动加上多方案比较形成完善的项目SWOT分析，如土地价值分析、管理界面分析、开放空间分析、竞争楼盘分析、主要成本分析、财务分析等。

9、制定策划、设计、工程、销售的基准周期。成本管理根据项目的特性、定位制定设计成本目标，并分解列出分项工程清单。建设工程一般有总图及室外工程、商业及社区配套工程、市政配套工程如变配电、建筑主体、地下车库及人防工程、景观及绿化工程、会所或售楼处、室内装饰及样板房等，注意不要漏项，有些大盘还有市政工程、教育设施。

四、想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”

多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；

信息管理体系；

法律事务管理体系；

人力资源管理体系；

财务管理与成本控制体系；

投资者关系管理体系；

供方管理与采购管理体系；

项目（工程）管理体系；

营销管理体系；

客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。

树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

◎ 项目类型；

◎ 产品模式；

◎ 经营模式（特别是外包模式）；

◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

三项目资金与财务管理；

四项目计划与目标管理；

五项目投资决策管理；

六项目研发与设计管理；

七采购与招标管理；

八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

九项目营销管理；

十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

以上就是小编对于铁岭阳台绿化景观设计招标问题和相关问题的解答了，如有疑问，可拨打网站上的电话，或添加微信。

推荐阅读：

铁岭阳台绿化景观设计招标（铁岭阳台绿化景观设计招标信息）

铁岭广场绿化景观设计（铁岭广场绿化景观设计招标）

铁岭城市小品景观设计（铁岭城市小品景观设计招聘）

logo版权如何申请(logo版权怎么申请)

成都网站代运营哪家好（成都网站代运营公司排名）